ISG promove mais uma edição do mestrado «Gestão do Potencial Humano»

ISG promove mais uma edição do mestrado «Gestão do Potencial Humano»

O Instituto Superior de Gestão (ISG) vai abrir em finais de setembro mais uma edição do mestrado «Gestão do Potencial Humano», cujas candidaturas já se encontram abertas. Trata-de de um curso que pretende proporcionar aos seus participantes a capacidade de desenvolverem uma visão global e integrada da gestão do capital humano e dotá-los de um conjunto de ferramentas e técnicas fundamentais para a gestão e a avaliação eficaz das pessoas nas organizações.

O mestrado tem coordenação de Casimiro Ramos e Leonor Almeida. Irá funcionar em regime pós-laboral ao longo de 300 horas.

Num documento do ISG pode ler-se que «as constantes mudanças nas características sociodemográficas e nas competências profissionais chave a que temos assistido nos últimos anos tornam cada vez mais relevante a forma como as organizações gerem o seu recurso mais precioso: o capital humano». O mestrado surge «para dar resposta a esta realidade», assinala-se.

O ISG | Business & Economics School, do Grupo Ensinus, tem vindo a impor-se desde 1978 como uma escola de referência, no contexto do ensino da gestão em Portugal. Foi a primeira business school criada em Portugal e destaca-se pelo carácter inovador da sua formação multidisciplinar. Centra a sua atividade numa maior aproximação ao meio empresarial, através de parcerias com empresas nacionais e estrangeiras, quer ao nível do ensino e da formação graduada e pós-graduada, quer ao nível da formação de executivos.

Mais informações aqui.

OPEN DAY DO ISG

OPEN DAY DO ISG

Teve hoje lugar o OPEN DAY do ISG – Business & Economics School, subordinado ao tema “Produtos Sustentáveis”.
O ISG desafiou as escolas secundárias da área da Grande Lisboa a participarem num desafio de Gestão. Num ambiente de coopetição (cooperação e simultaneamente de competição), responderam ao evento 200 alunos, oriundos da Escola de Comércio de Lisboa, da Escola Secundária António Damásio, Real Colégio de Portugal; Escola Secundário Miguel Torga, Escola Secundária Fernão Mendes Pinto e Escola Secundária Madeira Torres.

Do Programa constou a elaboração de um mini business plan e a concepção de um protótipo de um produto sustentável, com materiais recicláveis, recorrendo, para o efeito, aos materiais disponibilizados no Kit.

No final, foram apresentados os trabalhos num formato Elevator Pitch e as equipas vencedoras foram as seguintes:

PRÉMIO INOVAÇÃO – Real Colégio de Portugal (Equipa 9)
PRÉMIO CONCEITO – Escola Secundária Madeira Torres (Equipa 18)
PRÉMIO CRIATIVIDADE – Escola de Comércio de Lisboa (Equipa 10)
PRÉMIO RIGOR – Escola Secundária Miguel Torga (Equipa 14)
PRÉMIO SUSTENTABILIDADE – Escola Secundário António Damásio (Equipa 7)

Para além desta iniciativa, o ISG desenvolveu uma actividade de Coaching para os Professores das Escolas Secundárias, subordinada ao tema “ Liderança Envolvente. Novo Paradigma baseado na Gestão das Emoções“, ministrado pelo Professor Casimiro Ramos, docente do ISG. Nesta acção participaram 11 Professores, que de forma animada, tomaram contacto com o Projeto ISG.

Liderança Envolvente: ser melhor líder, sendo melhor pessoa!

Liderança Envolvente: ser melhor líder, sendo melhor pessoa!

A inteligência emocional enquanto área central do comportamento organizacional e o seu determinismo na formação de melhores líderes, mas sobretudo de melhores pessoas.

A crescente exigência na competitividade das organizações e a necessidade das mesmas em sobreviver tem centrado a atenção dos gestores naquilo que se crê ser a chave do sucesso: A forma como as pessoas são lideradas. Nesse pressuposto, nas últimas décadas, os gestores têm procurado, sistematicamente, melhorar as suas capacidades de liderança recorrendo a formação específica em cursos de pós-graduação em Liderança e Negociação, coaching, workshops, seminários e colóquios sobre este tema.

Essa necessidade de encontrar a formula “mágica” para melhor conseguir dirigir os outros, não é de agora, já vem de há muito tempo, desde as primeiras tribos. Talvez exista, somente, na actualidade um maior frenesim para obter melhores desempenhos.

A explicação para tal poderá estar no contexto social em que vivemos hoje em dia. Não basta “mandar” e consequentemente ser obedecido. É preciso ser competente e convincente na forma como se lideram colaboradores qualificados e informados, ao invés da liderança pela força ou pelo medo, como acontecia, tão frequentemente, no século passado.

A evolução do estudo das organizações, numa ótica de gestão racional, coloca a liderança a par das diversas áreas do comportamento organizacional, tais como: a motivação, a comunicação, a gestão de conflitos, o planeamento de funções, os processos em grupo, as atitudes e o comportamento individual. Estando todas estas áreas interligadas e interdependentes torna-se difícil ou até impossível dizer que uma delas é preponderante em relação às restantes. Tanto mais que, numa lógica racional, a gestão de pessoas passa pela aplicação de ferramentas específicas em cada uma dessas áreas.

Então porquê essa, pelo menos aparente, necessidade em aprimorar as técnicas de liderança?

Será ela a preponderante? Será onde os gestores se sentem mais frágeis ? será que as mudanças constantes no contexto organizacional a isso obrigam ? Talvez sejam todos esses factores e outros mais que poderíamos enumerar.

A verdade é que é difícil encontrar uma “receita” racional através da qual seja possível construir líderes de sucesso.

A constante investigação na procura de ferramentas de gestão que possibilitem tornar o comportamento das pessoas e das organizações mais previsível e de acordo com os parâmetros que se pretendem, resulta exactamente no fato que o comportamento organizacional tende para ser irracional. Ou seja, as pessoas nas organizações adoptam comportamentos que não são facilmente dirigidos pelos ser lidere, pois caso contrário, estaríamos a lidar com máquinas.

O comportamento organizacional tem sido abordado segundo 3 perspectivas: determinado por (i)factores disposicionais (características dos indivíduos), (ii)situacionais (determinados pela cultura organizacional) e (iii)interacionista (em que as duas anteriores estão interrelacionadas- Schneider, B.). Ora, o estudo da liderança integra os fatores disposicionais e nesse contexto têm-se desenvolvido e aplicado as mais diversas teorias, com algum predomínio nas que se centram na investigação das características ou perfil dos líderes. No fundo, partindo-se de um traje traçado à medida para depois encontrar quem o possa vestir. Usando esta metáfora, as teorias desta linha de investigação, dizem-nos que uns nascem com as medidas certas do traje de líder, enquanto outros, usando técnicas racionais, para vestir o traje terão de emagrecer, ou em outros casos de engordar para assim encontrarem o comportamento ajustado à função de liderança, à medida do traje.

Sucede porém, que nem os líderes nem os liderados conseguem controlar racionalmente todos os seus comportamentos e na maioria dos casos, ao invés do que se possa crer, os comportamentos exprimem-se de forma irracional.

Esta perspectiva é bastante recente no estudo do comportamento humano e baseia-se no funcionamento do cérebro “primitivo” (réptil) do ser humano vindo ao arrepio das linhas de investigação na continuidade de Erasmus segundo o qual se deveria dispensar a emoção e dar lugar à razão, surgindo um novo paradigma que defende que é necessário harmonizar a razão com a emoção usando inteligentemente as emoções, com origem no cérebro irracional.

Os defensores do antigo paradigma poderão advogar que o comportamento racional é lógico e menos suscetível de errar. No entanto, o comportamento racional e em concreto no exercício de funções de lideranças não é isento de erros e fracassos. Talvez isso explique inclusivamente por que razão determinado líder em determinados contextos e com determinadas pessoas tem sucesso e, mudando de contexto – apresentando ele, aparentemente, a mesma personalidade – não têm o mesmo sucesso.

A teoria que sustenta o domínio do comportamento irracional, mas que pode ser utilizado de forma inteligente, começou a dar os primeiros passos nos anos 20 do seculo passado com os trabalhos de Edward Thorndike que usou, à época, o termo “inteligência social”. A primeira designação, académica, de “inteligência emocional” só ocorreu em 1985 com as investigações de Wayne Payne. E, a notoriedade do tema, bem como a relevância que tem vindo a assumir no estudo dos comportamentos só foi alcançada em 1995 com o livro de Daniel Goleman – Inteligência Emocional.

No seu livro, Daniel Goleman define Inteligência Emocional como “um conjunto específico de aptidões utilizadas no conhecimento e processamento das informações relacionadas com a emoção, que se traduz numa capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada”.

Mas, o que tem este conceito relacionado com o tema liderança?

Tem tudo! Tomarmos consciência que possuímos um centro de inteligência no cérebro que inconscientemente atua sobre o nosso comportamento, coloca o tema liderança como a área central do estudo do comportamento humano e organizacional.

O domínio das emoções sobre o cérebro racional explica por que razão se consegue uma empatia com determinadas pessoas, ajudando ao trabalho em conjunto, ou a razão por apesar de determinadas pessoas possuírem um Qi elevado e competências técnicas qualificadas, não conseguem ter sucesso no comando de pessoas.

Esse centro de comando das emoções, constituído pelo sistema límbico e comum a todos os mamíferos, surgiu 500 milhões de anos antes do cérebro pensante (neocortex) que nos distingue dos restantes animais.

Apesar de, em muitas das vezes, nos fazerem crer ou de nós próprios crermos que fazemos o que pensamos, na verdade, na maioria das vezes, fazemos o que sentimos e depois encontramos uma justificação racional para a opção ou decisão que foi tomada.

Se assim é, então os líderes enquanto decisores, não podem somente ignorar que as suas opções, por muito lógicas e racionais que sejam, têm uma componente emocional determinante na tomada de decisão e a forma como é transmitida tem um impato emocional relevante nos colaboradores.

Os diversos estudos sobre inteligência emocional dos autores anteriormente referidos, aos quais também podemos juntar Peter Salovey, David Caruso e Jack Mayer, culminam na determinação de 5 aptidões chave da inteligência emocional:

– O autoconhecimento

– O autocontrolo

– A automotivação

– A empatia

– A aptidão social

As três primeiras aptidões estão relacionadas com o próprio indivíduo e são fundamentais para o desenvolvimento das restantes (empatia e aptidão social), nomeadamente na relação de cada um com os demais.

As emoções que cada pessoa sente têm origem nos registos do cérebro primitivo desde que esta se desenvolve no ventre da mãe, passando por todas as experiências de vida, sendo as mais marcantes, as que se passaram ao longo da infância. Medos, fobias, traumas, irritações, ansiedade, vergonha, amor, alegria, compaixão, são sentimentos que se manifestam por experiências passadas por cada pessoa e podem, a qualquer momento, interferir numa decisão racional.

Ter consciência desses sentimentos e das causas que estiveram na sua origem é o primeiro passo para tirar partido do centro de emoções.

Mas, a um líder, não basta somente conhecer-se a si mesmo. Do que o irrita, do que o faz perder a cabeça ou do que o motiva. Precisa também de conhecer os outros, só assim conseguirá ir de encontro às suas expectativas e mesmo em fases de contrariedades, conseguir motivar.

O tema motivação, um dos mais estudados em comportamento organizacional, é uma das habilidades mais importantes da inteligência emocional. A capacidade de “remar contra a maré”, ter uma atitude positiva quando aparentemente tudo corre mal, aquela força que se vai buscar, quando já não se tem forças. As pessoas com a capacidade de se automotivar, não só levam os seus objectivos por diante, como conseguem motivar os outros a seguir em frente.

Os estudos tradicionais sobre motivação partem de fora para dentro. Ou seja, ao suposto fator motivador é atribuída uma receita – por exemplo, supondo que ganhar mais é motivador, o simples acréscimo de rendimento, apesar de ser preciso para satisfazer necessidades, pode perder valor se esse aumento retirar prazeres emocionais ao colaborador, que podem ir desde não fazer o seu jogging regular, não conseguir ir buscar o filho à escola, ou executar funções que não lhe dão prazer.

No conceito de inteligência emocional a motivação vem de dentro para fora. Aquilo que cada um sente que lhe dá prazer é o que o motiva e não aquilo que é suposto fazer prazer.

Controlar as próprias emoções é algo que todas as pessoas tentam fazer. Digamos que é o momento em que o cérebro racional tem tempo para dizer ao emocional: não faças isso, tem calma. Mas, a verdade é que umas pessoas conseguem controlar as emoções com mais facilidade do que outras, nomeadamente, quando a emoção pode ser prejudicial ao próprio, como quando “se fala antes de tempo”, ou se precipita numa apreciação. Mas, também é certo, que em muitas situações da vida pessoal e profissional, o melhor autocontrolo é deixar falar a emoção. Todavia, para isso é preciso um elevado nível de autoconhecimento.

As duas últimas aptidões, enquanto capacidades interpessoais são fundamentais nas actividades de liderança e gestão de equipas. Ter a capacidade de identificar sentimentos e motivações das outras pessoas é fundamental para resolver conflitos, efectuar negociações, ter iniciativa e coordenar os esforços do grupo, bem como a habilidade de ter uma liderança reconhecida e não imposta, obtendo a cooperação espontânea dos colaboradores.

São estas duas habilidades que enchem uma personalidade com energia positiva perante as pessoas com quem se convive. Saber ouvir, respeitar opiniões, perceber o que os outros sentem, quais as suas fraquezas, como poder ajudá-los, são tudo qualidades que se vêm nos grandes lideres e que fazem toda a diferença.

Os estudos mais recentes sobre inteligência emocional têm demonstrado que os lideres que têm um nível mais elevado de Inteligência Emocional obtêm melhores resultados, aumentam a produtividade e a satisfação dos seus colaboradores e que é através da inteligência emocional que se explica a liderança transformacional.

A esse nível de capacidade de liderança, em que o líder cria uma relação empática e mecanismos de motivação focados nas necessidades emocionais dos colaboradores, devemos chamar-lhe – Liderança Envolvente.

Chegados aqui coloca-se uma questão: Podem os líderes melhorar estas capacidades? Sim. Muitas das vezes, sobretudo quando se tem uma grande capacidade de autoconsciência as pessoas conseguem por si próprias melhorar os seus níveis de Inteligência Emocional nas habilidades em que estão mais frágeis. Mas, ultimamente também existem várias formações e práticas que se centram na sua intervenção ao nível da Inteligência Emocional.

Mas é suficiente? Ajuda ou pode ajudar. Mas, não chega.

O problema é mais profundo. Como já foi referido, a fonte das nossas emoções está na nossa infância. Para que uma pessoa obtenha elevados níveis de Inteligência Emocional ela precisa, desde criança, de aprender a lidar com as emoções que vai sentindo. Medo do escuro, de ouvir gritos, de como lhe é dada uma repreensão, ou da repreensão que não lhe é dada, a má nota num teste, uma desavença com um colega ou até os primeiros amores, são situações comuns mas desconhecidas do cérebro quando ocorrem pela primeira vez. Ora, isso pressupõe desde logo uma educação dada pelos pais que tenha esta componente de uma forma sistematizada.

E depois, como a vida na infância também se passa na escola, os sistemas de educação, na maioria dos países não estão orientados para esta componente. Não que tenha de ser necessariamente uma disciplina, mas seria possível incluir conteúdos, técnicas e práticas que ajudem as crianças a lidar com as suas emoções, melhorando consideravelmente cada uma das suas aptidões emocionais.

Na verdade, o nosso centro emocional acaba por ser a história da nossa vida. Saber lidar com ele é também a resposta ao que nós próprios sentimos. E, sentindo-nos melhor com nós mesmos, podemos ser: melhores alunos, melhores professores, melhores profissionais, melhores líderes, enfim, melhores pessoas.

 

AUTOR: Casimiro Ramos, Coordenador do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG – Instituto Superior de Gestão para o Info RH

O gestor de recursos humanos na criação de empresas sustentáveis

O gestor de recursos humanos na criação de empresas sustentáveis

Nos últimos tempos, a sustentabilidade empresarial tem estado na ordem do dia. Apesar das empresas serem criadas no pressuposto de terem vida infinita, a verdade é que a competitividade nos negócios e a volatilidade dos mercados tem tornado o futuro das empresas cada vez mais incerto.

Por sua vez, o conceito de sustentabilidade, inicialmente associado à preservação dos recursos naturais e, por isso mesmo, associado ao meio envolvente da vida das pessoas e das organizações, acaba por abranger todos os setores e áreas da vida social, económica e cultural da sociedade.

Sendo certo que o conceito se baseia numa lógica de planeamento inteligente dos recursos, não é menos importante que, para a realização desse planeamento, é fundamental que ele se antecipe à própria criação das organizações, de modo a que a base da estrutura da “casa” seja por um lado forte, mas ao mesmo tempo flexível.

Já Teece, D. e Pisano, G. (1997), no seu trabalho de investigação que sustenta a teoria das capacidades dinâmicas, colocavam a questão de por que razão a determinadas empresas não bastava acumular ativos tecnológicos para obter vantagens competitivas relevantes e por que razão outras empresas, em contextos turbulentos de mudança, eram capazes de conseguir vantagens competitivas?

A resposta a estas questões, na opinião dos autores, deve-se a que a obtenção de vantagem competitiva requer a exploração das capacidades específicas da empresa, mas também o desenvolvimento de novas capacidades.

Também nesta linha teórica, a vantagem competitiva determinante é apontada nos trabalhos de Schendel, Grant e Spender (1996) como o conhecimento específico de determinada equipa no desenvolvimento dos processos, sendo que a criação de conhecimento não se pode separar da aplicação do mesmo, porque ambos ocorrem dentro do mesmo conceito organizacional.

Em associação a estes conceitos e, no fundo, à sua correlação com a estrutura organizacional que cada empresas adota, ou se vê obrigada a adotar, Williamson, O. (1985) defendia a definição de estruturas tipificadas, que devem ser adotadas desde a criação da empresa ao seu subsequente crescimento.

Se é evidente que a criação da empresa tem subjacente um investimento financeiro e uma estratégia comercial, não é menos evidente que a execução da missão que utiliza os recursos financeiros e a estratégia de mercado é executada por pessoas.

Assim sendo, num conceito de sustentabilidade, a continuidade das empresas não passa somente pela manutenção e desenvolvimento desses recursos, mas sobretudo pela forma como os mesmos são geridos pelas pessoas. Nesse contexto, se, por um lado, cabe ao gestor de recursos humanos garantir planos de formação e de gestão de carreiras que garantam a manutenção das pessoas que interiorizam a prática de gestão sustentável, por outro lado, é indiscutível que também é papel do gestor de Recursos Humanos garantir que, através dos processos de recrutamento e seleção, são admitidas pessoas qualificadas, detentoras de conhecimentos específicos que permitam garantir, desde o início, a continuidade das empresas para gerações futuras, ou seja: sustentáveis.

* Casimiro Ramos, Coordenador do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG – Instituto Superior de Gestão

Artigo publicado a 1/09/2017 no Link to Leaders

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