16 Maio, 2018
O Instituto Superior de Gestão (ISG) vai abrir em finais de setembro mais uma edição do mestrado «Gestão do Potencial Humano», cujas candidaturas já se encontram abertas. Trata-de de um curso que pretende proporcionar aos seus participantes a capacidade de desenvolverem uma visão global e integrada da gestão do capital humano e dotá-los de um conjunto de ferramentas e técnicas fundamentais para a gestão e a avaliação eficaz das pessoas nas organizações.
O mestrado tem coordenação de Casimiro Ramos e Leonor Almeida. Irá funcionar em regime pós-laboral ao longo de 300 horas.
Num documento do ISG pode ler-se que «as constantes mudanças nas características sociodemográficas e nas competências profissionais chave a que temos assistido nos últimos anos tornam cada vez mais relevante a forma como as organizações gerem o seu recurso mais precioso: o capital humano». O mestrado surge «para dar resposta a esta realidade», assinala-se.
O ISG | Business & Economics School, do Grupo Ensinus, tem vindo a impor-se desde 1978 como uma escola de referência, no contexto do ensino da gestão em Portugal. Foi a primeira business school criada em Portugal e destaca-se pelo carácter inovador da sua formação multidisciplinar. Centra a sua atividade numa maior aproximação ao meio empresarial, através de parcerias com empresas nacionais e estrangeiras, quer ao nível do ensino e da formação graduada e pós-graduada, quer ao nível da formação de executivos.
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15 Maio, 2018
Com alguma frequência ouvimos a referência a líderes e gestores de forma totalmente indiferenciada. Gestores são chamados de líderes, líderes são chamados de gestores, afinal qual é a diferença?
Na literatura científica da especialidade o debate entre liderança e gestão está longe de ser consensual. De facto as opiniões divergem sendo muitas vezes totalmente opostas, totalmente contraditórias.
Diversas classificações distinguem líderes e gestores enumerando características que são praticamente opostas, quase nos fazendo lembrar uma lista de antónimos: o líder mais emocional, o gestor mais cerebral; o líder mais criativo, o gestor mais convencional; o líder mais visionário, o gestor mais eficiente; o líder mais relacional, o gestor mais procedimental (Kets de Vries & Konstantin, 2011). Na essência, a distinção de base é a de que os líderes criam significados e os gestores planeiam e analisam objetivamente a realidade.
Que a liderança e a gestão são funções distintas parece não haver dúvidas, que ambos são determinantes para o sucesso das organizações também não. O que parece que claramente não é consensual, quer ao nível da investigação quer ao nível da prática, é se estas duas funções – liderança e gestão – poderão ser conciliadas numa mesma pessoa, ou seja: será possível que um mesmo indivíduo desempenhe com eficácia e sucesso as funções de líder e gestor? Efetivamente, relativamente a esta questão, as opiniões divergem, existindo uma grande e acesa contradição entre os especialistas.
De acordo com alguns autores (Zaleznik 2004, Kotter 1999) os papéis de líder e gestor são totalmente inconciliáveis numa mesma pessoa, ou seja, um mesmo indivíduo não poderá liderar e gerir em simultâneo com eficácia. Num extraordinário artigo denominado “Managers and Leaders are they different?”, republicado no The Best of Harvard, Zaleznik (2004) refere-se aos líderes e gestores nos seguintes termos: “Business leaders have much more in common with artists than they do with managers. Managers and leaders are two different animals. Leaders, like artists, tolerate chaos and lack of structure. They keep answers in suspense, preventing premature closure on important issues. Managers seek order, control, and rapid resolution of problems”.
No outro extremo do debate, Rowe (2011), defende que é possível conciliar com sucesso, numa mesma pessoa, a função de líder e gestor, na figura que designa pelo líder estratégico. O líder estratégico consegue combinar as duas orientações, conciliando as qualidades/caraterísticas do gestor com as do líder.
Apesar de Zaleznic na forma eloquente como fundamenta as suas convicções nos cativar, sabemos que se refletirmos um pouco sobre o que se passa na prática das empresas, conhecemos casos de indivíduos que desempenham com admirável competência o papel de líder e gestor.
O que acontece, na minha opinião, é que se trata de um perfil que por ser, em termos psicológicos, tão completo, é extremamente raro. Estes indivíduos são preciosos para as organizações, pelo que as empresas que os têm não os querem perder sendo extremamente valorizados e disputados.
* Leonor Almeida, professora associada, coordenadora do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG.
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Referências
Kets de Vries, M & Konstantin, K. (Ed). (2011). Leadership Development. London, UK: Edward Elgar.
Kotter, J. (1999). What leaders really do? Boston, MA: Harvard Business School Press.
Rowe, W & Guerrero, L. (2011). Cases in Leadership. Thousand Oaks, Calif: Sage Publications.
Zaleznik, A.(2004). Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review,1, 47-69.
15 Maio, 2018
Global Management Challenge 2018 | Inscrições até 18/05/2018
A 39ª edição convida à constituição e inscrição de equipas de estudantes (de 3 a 5 elementos), a participar no grande evento de desenvolvimento de competências de estratégia e gestão e das soft skills, em contexto das Universidades/Institutos.
Inscrições
Mais informação do GMC:
Folheto GMC
Calendário GMC 2018
Saiba tudo sobre os melhores momentos da Final Internacional da Edição GMC 2017, que decorreu no passado mês Abril no Dubai:
Suplemento Expresso
Reportagem SIC
Best Moments Dubai
Resultados da Semi-Final
Resultados da Final
Fotos
14 Maio, 2018
Hoje dia 14 de Maio de 2018, acontece a 21ª Reunião Geral do Grupo Ensinus, um dia de trabalhos e reflexão por parte de todos os Dirigentes das Instituições de Ensino Superior e Não Superior.
Procedeu-se igualmente ao ato solene de Assinatura do Código de Conduta por parte do Senhor Administrador Delegado do Grupo Ensinus, na Guiné-Bissau, Dr. Martilene dos Santos.
10 Maio, 2018
Nos últimos tempos tenho sido testemunha da mudança que está a ocorrer na política externa portuguesa, através, entre outras medidas, da profunda alteração que tem vindo a ser introduzida nas nossas embaixadas.
Durante muitos anos, tantos que lhes perdi a conta, quando visitava um país, no âmbito das minhas funções profissionais, tinha o hábito de solicitar uma audiência ao nosso embaixador para lhe dar nota do propósito da visita e dos objetivos que me tinham levado até aquele destino.
Depois de muitas más experiências confesso que perdi esse costume, o que me causava sempre tristeza pois considerava que enquanto cidadã e profissional a representar o meu país, visitar a minha embaixada deveria fazer parte da minha rotina. Cedo percebi que os nossos embaixadores e restante corpo diplomático, salvo raríssimas exceções, não tinham entendido a importância que a sua presença e os seus inputs poderiam ter na vida das empresas e daqueles nacionais que, longe de casa, tentam buscar algum conselho e sábias sugestões.
As embaixadas portuguesas eram espaços nobres utilizados em exclusivo para a útil representação do Estado nos termos do arquétipo existente à época.
Ao longo dos últimos tempos, tenho constatado, de forma direta, que a arte de empreender chegou aos nossos diplomatas e que a cooperação começou a ser trabalhada na primeira e na segunda pessoa do plural. Deixou de ser um exercício solitário. Como por magia, nas nossas embaixadas empreender passou a fazer parte integrante do léxico diário.
O desígnio nacional de nos tornar a todos representantes de Portugal ganha agora mais significado quando percebemos que empreender na cooperação é mais fácil porque o dinamismo, a ambição, a energia de fazer mais e melhor tomou conta da ação de todas e de todos.
Para empreender é preciso querer fazer diferente e deixar a pegada de se ter inovado, seja de paradigma ou de rumo.
Cooperar é ir ao encontro do outro e isso implica sempre movimento em direção a outro destino, a outra cultura.
Poderemos pensar que a praxis da diplomacia económica foi o motor desta mudança. Quero acreditar que não e que tal se deveu ao facto de quem manda na nossa política externa ter percebido que empreender na cooperação é a simbiose perfeita para dar uma nova orientação ao ímpeto nacional existente em torno do elogio à diversidade.
Artigo publicado a 10/05/2018 em Link to Leaders
