22 Agosto, 2019
A liberdade sindical e o direito de associação estão, naturalmente, consignados na Lei Fundamental da República Portuguesa.
O Tratado sobre o Funcionamento da União Europeia no seu artigo 151.º dispõe que “A União e os Estados-membros, tendo presentes os direitos sociais fundamentais, tal como os enunciam a Carta Social Europeia, assinada em Turim, em 18 de outubro de 1961 e a Carta Comunitária dos Direitos Sociais Fundamentais dos Trabalhadores, de 1989, terão por objetivos a promoção do emprego, a melhoria das condições de vida e de trabalho, de modo a permitir a sua harmonização, assegurando simultaneamente essa melhoria, uma proteção social adequada, o diálogo entre parceiros sociais, o desenvolvimento dos recursos humanos, tendo em vista um nível de emprego elevado e duradouro, e a luta contra as exclusões…”(1).
No Tratado de Roma (1957) o Princípio da Negociação já estava previsto e estatuído como primordial na edificação das relações laborais nos Estados-membros. Com o artigo 118.°- B do Ato Único Europeu (1986), criou-se a base jurídica para o diálogo social comunitário que teve, como consequência, a criação em 1992, do Comité de Diálogo Social (CDS) que se reúne várias vezes ao ano. Em 1997, o Tratado de Amesterdão (1997) elaborou a estatuição do Acordo relativo à Política Social. O Tratado de Lisboa (2009) voltou a enfatizar, no artigo 152.°, o papel relevante e ímpar dos parceiros sociais, reiterando o absoluto cuidado que os Estados-membros devem ter na facilitação do diálogo, devendo sempre preservar a autonomia destes.
O caminho que foi trilhado durante várias décadas culminou na Cimeira Social para o Emprego Justo e o Crescimento, realizada em Gotemburgo, na Suécia, em novembro de 2017, em que o Parlamento Europeu, a Comissão e o Conselho proclamaram o Pilar Europeu dos Direitos Sociais(2).
Vem tudo isto a propósito do conflito que assistimos em Portugal nas últimas semanas entre diferentes parceiros sociais – a ANTRAM e diferentes sindicatos, tendo-se destacado o Sindicato dos Motoristas de Matérias Perigosas, e do papel desempenhado pelo Governo, com a intervenção direta do primeiro-ministro e de diferentes ministros.
A liberdade sindical e o direito de associação estão, naturalmente, consignados na Lei Fundamental da República Portuguesa e no Código de Trabalho, onde o primado do Princípio da Negociação Coletiva e do Diálogo Social estão em total sintonia com o ordenamento jurídico comunitário. O direito à greve também existe, assim como a proibição do “lock-out”. Mas da nossa perspetiva o que importa realçar, e a grande conclusão que podemos e devemos tirar do conflito coletivo de trabalho a que assistimos, é que, no fim, o Pilar Europeu dos Direitos Sociais venceu. Isto porque durante vários dias ambos os parceiros sociais esgrimiram os seus argumentos e utilizaram de forma plena os instrumentos que o ordenamento jurídico laboral lhes permitia, tendo as condições de trabalho como justificativo para o início do conflito. Ao longo de todo este processo, que pareceu seguramente a todos demasiado longo, foram obviamente respeitados os diferentes artigos nomeadamente aqueles que dizem respeito aos mecanismos para a resolução dos conflitos coletivos de trabalho. Durante as horas intermináveis deste conflito, que parecia não ter fim, fomos vendo e percebendo que houve de todas as partes vontade real de o terminar. Isto tornou-se real quando o sindicato desconvocou a greve, após a garantia dada pela ANTRAM de que estaria disponível para reunir e chegar a um entendimento no que aos direitos sociais dos trabalhadores diz respeito, através da mediação do Governo.
Podemos concluir que de facto o diálogo social é fundamental para a democracia. Da mesma forma que o Pilar Europeu dos Direitos Sociais é essencial para o Estado social europeu!
Teresa Do Rosário Damásio | Administradora Grupo Ensinus para o Jornal de Negócios
12 Agosto, 2019
“OK. Há outro tipo de ondas, umas das quais aprendi a gostar e que se revelam nos haters que, na maior parte das vezes ao abrigo do anonimato, me fazem pensar na pobreza daquelas vidas que pouco ou nada produzem, exceto…. Ódio. Há também nesta última onda os bots que são a nova inteligência artificial e que me faz dirigir a minha “simpatia” para os seus criadores.”
Carlos Vieira, professor no ISG
Disponível no Link to Leaders,12 de agosto de 2019
9 Agosto, 2019
Integrar (novamente) as políticas de educação – superior e secundário
Apesar da quebra da taxa de natalidade de 6,8% verificada no ano 2001 (10,9‰), face ao ano 2000 (11,7‰) o número de candidatos ao ensino superior (1ª fase) para o ano letivo de 2019/2020, evoluiu de forma contrária e subiu 3,35% face a 2018/2019. Em 2018 apresentaram-se na 1ª fase do concurso nacional de acesso 49625 estudantes, face aos 51291 de 2019, ainda assim na continuidade de uma lógica de mercado em que a procura está alinhada com a oferta. Estavam a concurso em 2019, cerca de 50860 vagas.
Considerando a idade padrão média de 18 anos para o acesso ao ensino superior, tudo levaria a indicar uma quebra no número de candidatos em 2019, a avaliar a realidade apenas por esta variável da demografia/natalidade. Foi recentemente publicado um relatório do Ministério da Educação demonstrando que o número de alunos no ensino básico e secundário decresceu, no espaço de 10 anos, cerca de 25%, ou o mesmo será dizer que perdeu perto de meio milhão de alunos desde 2008.
Apesar desta realidade, o número de alunos que terminam o secundário e que optam seguir para ensino superior é, felizmente, cada vez maior. Atualmente mais de 46% dos alunos que terminam o 12º ano seguem estudos de ensino superior, numa lógica de “continuidade” da sua formação, já que as licenciaturas são apenas de três anos (igual tempo em que fazem o 10º,11º e 12º anos). Outro fator explicativo do aumento do número de candidatos em 2019 é a taxa média de retenção ainda elevada ao nível do 10º, 11º e especialmente 12º ano de escolaridade. Bolonha teve impactos e reflexos muito rápidos nos últimos doze anos. Hoje Portugal tem cerca de 20% da população com habilitação superior face a menos de 10,7% de há dez anos. Também o número de alunos internacionais subiu cerca de 48% desde 2015, representando já 13% do total de estudantes no ensino superior.
Esta realidade prova que as políticas de educação do ensino superior devem ser cada vez mais articuladas com as dos níveis de educação anteriores, nomeadamente o secundário, e não no sentido de uma política cada vez mais distante. O Ministério da Educação durante muitos anos teve igualmente a tutela do ensino superior através de uma Secretaria de Estado própria, antes de o ensino superior ter passado para a tutela do Ministério da Ciência. A verdade é que o distanciamento tem sido cada vez maior e desintegrado ao nível da coordenação de políticas educativas em Portugal, afastando cada vez mais o ensino superior da importância das práticas pedagógicas e que se vê orientado e formatado, muito erradamente, apenas por critérios de investigação e ciência. Dos estudantes licenciados pelos politécnicos e também das universidades, só uma minoria inexpressiva seguem carreiras ligadas à investigação científica.
A interpretação destes indicadores e os novos tempos exigem uma reconciliação rápida das políticas educativas com a realidade.
Diretor do ISG – Business& Economics School
Disponível no Jornal de Negócios, 8 de agosto de 2019
#isg #grupoensinus #juntossomosmaisfortes #educação #ensino
7 Agosto, 2019
Qualquer pessoa, seja singular (cidadão) ou coletiva (entidade) possui sempre algum desejo a alcançar, fruto da sua vontade própria (o que acontece igualmente nas próprias entidades através dos seus membros) ou do meio envolvente onde se encontra inserida e que a influencia relativamente às suas necessidades.
No entanto esta vontade poderá consignar-se apenas numa ideia, que poderá até ser momentânea e relacionada com algum fator verificado em certo momento, com fortes probabilidades de irrealismo ou falta de capacidade de esforço para a alcançar ou baseada numa ponderação refletida e adequada, para que se torne efetiva.
Diga-se que a segunda situação é o determinante mais importante de uma boa administração e a valência técnica mais relevante na gestão de uma entidade (e igualmente numa vida bem sucedida por parte de um indivíduo) denominando-se de planeamento estratégico. É pois uma condição fulcral para a elaboração e execução das políticas da direção de uma entidade e que traça um percurso que permite diminuir os sobressaltos que obrigatoriamente surgirão no caminho.
Qual o significado então de planeamento estratégico? De um modo simples, não é apenas dispor de uma ideia sem suporte base e querer que esta simplesmente se verifique porque será benéfica para a instituição ou indivíduo. Veja-se o exemplo de alguém que quer emagrecer e acredita que correndo um pouco de vez em quando, inscrevendo-se no ginásio ou deixando de comer doces, irá usufruir de imediato do corpo que pretende.Obviamente que tal não se verificará e em pouco tempo desistirá da dieta e da prática inconstante de exercício físico.
Assim, é estabelecer um objetivo e decidir desde logo o que irá ser feito para se conseguir atingir o estipulado. Na prática, é definir de forma pragmática o propósito que se tenciona conseguir e organizar as condutas procedimentais propícias a desenvolver, para que o pretendido se torne realidade da maneira mais apropriada.
É pois anteciparmo-nos aos acontecimentos e não atuar de improviso após a verificação imprevista destes, traçar uma sequência de ação continua que deverá ser seguida pelos seus destinatários, através da utilização dos meios considerados ótimos e que com elevado grau de probabilidade possibilitarão de um modo sólido que os fins designados sucedam.
O planeamento estratégico é desta forma um decurso de etapas relacionadas entre si, que possui várias características com vista a alcançar um conjunto hierarquizado de finalidades que se acredita, serão positivas para a organização e concretizadas num documento escrito designado de plano estratégico.
Desde logo é um processo contínuo e permanente no tempo que visa a médio/longo prazo abordar o futuro com o mínimo possível de riscos. A primeira grande finalidade visa refletir sobre os objectivos gerais (longo prazo – políticas a propagar no âmbito da entidade) e estratégicos (médio prazo – melhores alternativas de difusão das políticas referidas).
Depois da reflexão indicada, é segunda intenção estabelecer os mais apropriados, para posteriormente implicar os respectivos destinatários (terceira finalidade), devendo o decidido, para que seja concretizável, ficar discriminado num documento que demonstre e que sirva de base de apoio para a execução do que foi atempadamente definido, nomeadamente o tal plano estratégico supra assinalado, que deverá ser alvo amplo de divulgação e de fácil acesso a quem o queira consultar
Plano este que deverá flexível, para que permita a facilidade de uma adaptação constante, visto este ter que ir acompanhando as metamorfoses que irão surgindo e é esta maleabilidade que permite desenvolver no decorrer da tramitação, as diferentes potencialidades criativas e de inovação.
Deverá ainda ser global para poder abarcar toda a entidade no seu conjunto, isto é, todos os setores, não surtindo efeito apenas a aplicação a partes de um agrupamento ou a soma dos planos parciais dos vários departamentos (pois nesses termos é impossível a existência de um sistema, uma harmonização do agregado) e também Operativo, ou se quisermos, desburocratizado, que seja de simples aplicabilidade e acesso.
Sendo relevante que o mesmo seja Participativo, ou seja, que tenha realmente em consideração a procura da população que irá usufruir do planeamento, permitindo que a mesma intervenha com sugestões, ideias e outros modos estabelecidos. É igualmente extremamente importante existir um método bem delimitado, sem constantes modificações consoante outros interesses, isto é, ser formal.
O começo deste método deve ter sempre presente um conjunto de interrogações que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras, constituindo uma dinâmica entre estas questões iniciais, designadamente o quê (objeto), como (método, estratégia), quando (tempo), onde (lugar), por quem (executores), com quem (parcerias), para quem (destinatários), e para quê (objectivos).
Encontrando-se o planeamento estruturado logo à partida e por esta ordem hierárquica na Missão, designadamente na razão de ser ou o propósito que justifica a existência de certa instituição, ou seja, na vocação da entidade (ou do indivíduo).
E no Diagnóstico, que nos explicará atempadamente qual é a situação real e o contexto de desenvolvimento, externo e interno onde nos encontramos inseridos, através de uma análise denominada de Swot (na prática, quais são os nossos pontos fortes e fracos no presente e quais poderão ser as nossas oportunidades e ameaças no futuro).
Depois de bem conhecida a missão da entidade e portanto o motivo do seu aparecimento em determinada comunidade bem como o conhecimento efetivo e integral do meio envolvente, pode-se avançar para o pretendido de um modo realista, com a possibilidade de atenuar ou mesmo eliminar os pontos débeis ou as ameaças, para não sermos afectados negativamente e determinar com maior certeza aquilo que poderá ser desenvolvido (reforçando o que for assertivo).
Ou se quisermos, não perder tempo com políticas que à partida já se encontrariam condenadas por desajustamento, com até intenções teoricamente bastante bem elaboradas mas que verdadeiramente não possuiriam nenhum efeito.
O próximo passo é assim o da determinação dos objetivos ambicionados ou se quisermos, das situações que esperamos alcançar com a implementação de acções concretas que são próprias do processo de gestão, visto que consideramos tais situações e respectivos resultados positivos.
Como podemos perceber pela definição, não são apenas desejos, vontades, mas sim uma tramitação analisada e devidamente estruturada, fruto de um trabalho realizado, pois não é exequível uma organização não possuir fins perfeitamente delineados e disseminar atividades de modo anárquico e caótico.
A própria existência de uma instituição depende prioritariamente da existência de finalidades comuns que permitam coordenar todas as suas actividades, para que todos os esforços se concentrem na sua consecução
Todavia, para um melhor planeamento, deverão coexistir duas tipologias de objetivos, os principais denominados de objectivos gerais e os meios ótimos de os atingir, nomeadamente os objetivos específicos. Os primeiros podem também ser denominados de corporativos porque são comuns e identificam o conjunto da instituição, considerados como as metas a alcançar num certo período de tempo estabelecido ou ainda de políticos, visto estarem relacionados com aquilo que a corporação terá consistentemente que incrementar. São portanto as finalidades preceituadas, o que se almeja obter em última instância.
Já relativamente aos objetivos estratégicos, também designados de associados são, como este último termo alude, aqueles que possibilitam incrementar e assim cumprir as metas delineadas, ou se quisermos, os caminhos a percorrer para atingir os objetivos gerais, as várias alternativas ou meios ideais a desenvolver, complementares assim aos principais, que sem estes, provavelmente não se verificarão. Ou seja, os caminhos que nos permitem alcançar os objetivos definidos.
Depois de designados os objetivos gerais e apurados os objetivos estratégicos, é necessário aplica-los e serão os projetos (igualmente denominados de ações ou programas) que possibilitarão que tal aconteça. São assim os instrumentos que permitirão alcançar as metas fixadas através do desenvolvimento das melhores alternativas selecionadas, consistindo nos elementos correntes do funcionamento diário de uma organização, a aplicação prática ou execução do estatuído teoricamente.
Deste modo, os projetos são as primeiras finalidades (a curto prazo), os objetivos estratégicos as pretensões intermédias e fruto dos projetos estipulados (a médio prazo) para que no fim sejam possíveis os objetivos gerais, os desígnios prioritários (a longo prazo).
Mas para que este desenho formal resulte, é ainda por último crucial a etapa do Acompanhamento, Controlo e Avaliação pois tal como por exemplo as normas jurídicas precisam de coercibilidade para poderem ser válidas, um planeamento sem avaliação não produz nenhum efeito funcional.
Não serve assim de nada desenvolver qualquer planeamento estratégico sem a definição de um sistema destes, até porque um apanágio do planeamento, devido às permanentes mutações do meio envolvente, é a necessidade da sua flexibilidade e capacidade de adaptação continua.
Miguel Furtado – Docente do ISG e Planificador/Consultor Estratégico
5 Agosto, 2019
O novo Artigo da Senhora Administradora do Grupo Ensinus, Dra. Teresa Damásio, já se encontra disponível para leitura na plataforma Link To Leaders. Boas Leituras, Boas Férias!
A União Europeia, a OCDE e todos os Organismos Internacionais são unânimes em considerar que é essencial que haja mais mulheres nas STEM – Science, Technology, Engineering and Mathematics (i.e. na Ciência, na Tecnologia, na Engenharia e na Matemática).
Para isso, têm sido desenvolvidos, nas últimas décadas, vários programas que visam promover o empoderamento das mulheres nestas áreas científicas.
Em 1971, na reunião anual da Federação das Sociedades Americanas para Biologia Experimental, foi fundada a Association for Women in Science – AWIS, a Associação para Mulheres na Ciência.
A AWIS em muito tem contribuído para a difusão do trabalho das mulheres cientistas e para a consolidação do trabalho destas nas universidades e no mundo do trabalho. Mas, muito particularmente, tem sido relevante para a criação e sustentação de uma comunidade colaborativa.
Para além das diferentes sociedades científicas, a existência de prémios é, igualmente, determinante para celebrar o desenvolvimento das carreiras científicas.
As Medalhas de Honra L’Oréal Portugal para as Mulheres na Ciência 2019 são um excelente exemplo de promoção do género feminino na ciência.
O livro As Mulheres na Ciência promovido pelo Programa Ciência Viva, que já vai na sua segunda edição, pretendeu, em 2019, dar a conhecer os rostos das 109 mulheres, no seguimento das 137 escolhidas para a primeira edição, que foram fotografadas pelas objetivas de Augusto Brázio, Gonçalo F. Santos, Rita Carmo e Rodrigo Cabrita. Junta cientistas e investigadoras das mais variadas áreas que vão desde a Biologia à Matemática, da Química às Ciências Sociais, da Física à Arqueologia, das Neurociências à Geografia, da Engenharia à História e das Ciências do Espaço à Filosofia.
Cabe também aos empregadores empreender na ciência e na investigação e potenciar o emprego científico ao contratar mais doutorados, que em Portugal ainda apresentam números muito reduzidos e que seguramente iriam contribuir para o aumento do PIB e para a redução do desemprego qualificado.
Empreender na ciência e na investigação também começa nas escolas, junto dos nossos adolescentes e jovens, e tem sido notável o esforço a que temos assistido no âmbito da difusão da ciência e da investigação por parte de todos os membros das respetivas comunidades educativas.
Todos temos a ganhar com o aumento de ações empreendedoras no domínio da ciência e da investigação e o nexo de causalidade na geração de riqueza será certamente evidente, pelo que importa aumentar o esforço e o empenho de todos para que haja mais doutorados e mais emprego científico em Portugal!
Tudo em Link to Leaders.
30 Julho, 2019
Quando perguntamos a qualquer pessoa, e em particular a um jovem que tem o futuro pela frente, qual a seu maior desejo, a resposta mais provável é: ser feliz.
A pesquisa de explicações para a necessidade de alcançar um “estado de felicidade”, um conceito amplo e nunca conseguido na sua plenitude, tem desde há dois mil anos sido um dos focos de estudo das principais disciplinas das ciências sociais, desde a filosofia, a sociologia, a psicologia até à antropologia.
Tal enfoque ganhou ainda maior dimensão a partir do momento que o trabalho passou a ser uma componente da vida humana e não somente algo que era realizado como um meio de satisfazer necessidades ou até mesmo por um mero prazer.
A organização cientifica do trabalho, que surgiu na mudança do modus vivendi do homem recoletor ou comerciante, para um homem máquina que hoje e no futuro foi transformado no homem robotizado, agudizando-se os estados psicológicos de depressão, ansiedade, insegurança e de falta de felicidade, foi criticada pelas primeiras evidências da necessidade de proporcionar felicidade aos trabalhadores, através dos investigadores da Escola das Relações Humanas (Elton Mayo, 1932).
A partir daí e até muito recentemente tem-se tentado explicar que a produtividade é uma variável dependente do estado de motivação dos trabalhadores e, por isso, se vem procurando encontrar razões e técnicas que sejam motivadoras, emboras fiquem as dúvidas sobre o maior o menor sucesso das mesmas.
Muitos investigadores têm-no procurado fazer através da explicação de tipos de liderança ou de organização do trabalho. Todavia, isso também pode ser questionado como sendo um consequente em vez de um antecedente dos resultados obtidos com o desempenho dos trabalhadores.
O que sucede é que, graças ao desenvolvimento tecnológico, foi possível descobrir mais, nos últimos 30 anos, sobre o funcionamento do cérebro, que explicam o estado de espírito dos seres humanos, do que em dois mil anos de investigação através de modelos comportamentais.
Das diversas descobertas, vários estudos de endocrinologistas e neurocientistas explicam o estado de “bem-estar” como um processo biológico desencadeado pelo cérebro que, por consequências das situações vividas no dia a dia, produz um conjunto de substâncias químicas que fazem as pessoas sentirem o estado de felicidade.
Essas descobertas identificam quatro substâncias químicas que, segundo a pesquisadora Loretta Breuning (2012), “quando o cérebro emite uma dessas substâncias, as pessoas sentem-se bem”. Assim, o designado “quarteto da felicidade” é composto pelas seguintes substâncias: Endorfina, Serotonina, Dopamina e Oxitocina.
Segundo a investigadora, se, por um lado, alguns alimentos como o picante ou dançar e cantar, rir ou fazer exercício físico são motivadores da produção de Endorfinas, ou se recordar momentos felizes, apanhar sol ou praticar exercícios aeróbicos são provocador da produção de Serotonina, ou simplesmente rapidamente encontrar um lugar para estacionar o carro provoca a produção de Dopamina, ou ainda se dar e receber presentes provoca a produção de Oxitocina também, por outro lado, o trabalho em equipa é gerador de Endorfinas, o sentir-se importante por reconhecimento social é gerador de Serotonina, o dar um primeiro passo rumo a um objetivo cuja meta é cumprida é geradora de Dopamina e, por fim, construir relações de confiança, dando “pequenos passos” e “negociando expectativas” para que ambas as partes possam concretizar o vínculo emocional é geradora de Oxitocina.
Ou seja, o dia a dia dos seres humanos no relacionamento social, e em particular no trabalho, desencadeia, sistematicamente, processos químicos (que dependem de indivíduo para individuo) que explicam o seu estado de sentimento de bem estar e que o processo motivacional resulta de um estimulo inconsciente (como um vicio) que provoca o gerar de endorfinas.
Dito de outra forma, quando uma chefia felicita (de forma sincera) um colaborador por um trabalho realizado, o estado de bem estar que o colaborador sente resulta de um processo químico automaticamente desencadeado pelo cérebro. Estes processos biológicos são, por isso, também explicativos das teorias sobre a gestão das emoções, no contexto da sistematização efetuada por Daniel Goleman (1990).
Segundo o investigador, se um líder conseguir conjugar as suas capacidades intelectuais com as cinco habilidades emocionais de autoconhecimento, autocontrolo, automotivação, empatia e relacionamento intersocial consegue ser mais eficaz no alcance dos objetivos, fomentar o desempenho com satisfação e realização dos colaboradores e consequentemente aumentar a produtividade e rentabilidade da organização.
Com efeito, as habilidades emocionais sistematizadas por Goleman são as capacidades que uma vez desenvolvidas e treinadas pelos líderes são fomentadoras da produção das substâncias químicas identificadas como quarteto da felicidade, pelo que um líder que consiga criar um elevado nível de empatia e relacionamento intersocial com os seus colaboradores, alcança um nível de envolvência (líder envolvente) que no dia a dia se traduz num estado de felicidade partilhado por toda a equipa (Ramos C., 2018)
Para comprovar estas novas abordagens, a investigadora Leonor Fraga, na sua tese de mestrado em Gestão do Potencial Humano (2019) no ISG, realizou um trabalho empírico com 318 quadros intermédios e superiores de um Instituto Público Português, em que avaliou o contributo para o estado de felicidade originado pelo estilo de liderança, pelas condições de trabalho ou pelo relacionamento e empatia com a chefias.
E os resultados obtidos evidenciaram que 54,1% da amostra concorda ou concorda totalmente com o facto da sua motivação para o exercício das funções resultar da empatia que tem com a sua chefia e que 61,3% concorda ou concorda totalmente quanto ao facto de se sentir motivado porque a chefia partilha as dificuldades do dia a dia e 60,4% dizem que a sua motivação resulta, em grande parte, da forma fácil de relacionamento com a chefia.
Ou seja, esta investigação vem reforçar as abordagens que sustentam que, mais do que os aspetos relacionados com o estilo de liderança e organização do trabalho, os níveis de empatia e relacionamento entre as partes são os que mais contribuem para melhorar os níveis de felicidade (no trabalho).
Em suma, elevado nível de relacionamento e empatia entre as chefias e os colaboradores são sinónimos de intimidade e consequentemente de confiança entre as partes. Os estados de confiança são geradores de tranquilidade, de ausência de pressão psicológica e como tal, proporcionadores de condições naturais para produção das endorfinas da felicidade. Ou seja, um pequeno trabalho que pode fazer os outros felizes.
Casimiro Ramos, Coordenador do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG para a LINK TO LEADERS
