Estarão as Instituições de Ensino Superior (IES) mais bem preparadas para resistir a um efeito pandémico ao disporem de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado de acordo com o referencial ISO 9001?
Uma cultura organizacional alicerçada num sistema de gestão da qualidade visa a eficácia e eficiência organizacional. Desde os primórdios da qualidade até aos dias de hoje, é notória a evolução da necessidade de garantir a qualidade do “produto produzido” e por conseguinte, a avaliação das falhas identificadas nos produtos e, consequentemente, a identificação do desperdício de matéria-prima entre outros custos.
Durante e após a II Guerra Mundial ocorreu uma crise na produção de bens que conduziu à necessidade da criação de métodos eficientes de controlo da qualidade, bem como a existência de ferramentas aplicadas aos processos produtivos que permitissem aos profissionais a possibilidade de detetar e prevenir erros. Mais tarde, com a Guerra Fria, o controlo de qualidade deixou de se focalizar nos produtos e passou a ser direcionado aos processos.
Quando os processos e o fornecimento de produtos deixaram de ser suficientes, criou-se o Sistema de Gestão da Qualidade onde todos os envolvidos passaram a ser “pedras vivas” para garantir a qualidade e o sucesso do negócio. Com a evolução do conceito de Sistema de Gestão da Qualidade, William Eduards Deming e Joseph M. Juran identificaram a relevância de envolver a gestão, criando o conceito de Gestão da Qualidade Total.
Aquando da revisão da norma ISO 9001, no ano 2008, a Gestão da Qualidade abrangia não só as organizações transformadoras, mas também as atividades realizadas por entidades de serviços. Surgiu um novo conceito na Gestão da Qualidade onde todos os stakeholders deviam estar satisfeitos.
Aquando da revisão da ISO 9001, no ano 2015, esta norma redirecionou-se para os resultados e para a melhoria, contemplando a abordagem ao risco: em que o pensamento baseado em risco permite a uma organização determinar os fatores suscetíveis de provocar desvios aos seus processos em relação aos resultados planeados, minimizando os efeitos indesejáveis e aproveitando ao máximo as oportunidades que vão surgindo. É desta forma que compreendemos a importância do planeamento da qualidade e do objetivo de eliminar efeitos indesejáveis.
Procurando responder à pergunta inicial, questiona-se se as IES refletiram sobre os eventuais riscos organizacionais como a idade avançada dos colaboradores, ausência de colaboradores, ausência de meios tecnológicos, e a capacidade dos meios tecnológicos em responder às novas necessidades dos stakeholders, em contexto de uma crise pandémica?
A identificação correta de riscos e oportunidades é um momento determinante, metaforicamente entendido como uma “Rosa dos Ventos” que sustenta a orientação e a elaboração de objetivos, ao permitir a definição de um conjunto de ações a desenvolver com o objetivo de minimizar os efeitos indesejáveis ou desejáveis que permitam o alcance da melhoria.
A atual conjuntura impõe um novo ritmo nas organizações e uma assertiva organização que permita ultrapassar as dificuldades mais pequenas e resistir aos grandes desafios – como ocorre com a pandemia Covid-19. É nesse sentido que a implementação de um sistema da qualidade se assume como uma pedra basilar que, respondendo aos requisitos normativos, reforça a competitividade, antecipa soluções, antecipa diferentes cenários, diferencia nos mercados assim como responde às exigências e expetativas dos colaboradores, clientes e de todas as partes interessadas.
Ainda que dependente de um conjunto de soluções o SGQ, potencia e acrescenta valor aos processos diários da organização, na melhoria do desempenho das pessoas, dos processos, dos seus serviços e do próprio ambiente de trabalho.
Com a correta implementação de um SGQ torna-se mais evidente a capacidade de resposta organizacional, a satisfação contínua dos requisitos e perspetivar e assegurar as necessidades e expetativas futuras.
O SGQ constitui-se um desafio para as organizações num ambiente cada vez mais dinâmico e complexo, respondendo a mudanças e processos disruptivos, apostando na inovação, reorganização e no desenvolvimento sustentável para atingir os seus objetivos.
Tal como em épocas anteriores e como resultado de um processo evolutivo, as IES estão cada mais habilitadas para responder de forma eficaz ao serviço que prestam e aos desafios que se lhe colocam através de um SGQ que decorre num processo contínuo, dinâmico e em constante atualização.
É pacífico, para quem estuda as macrotendências na Administração Pública, que o pós-Covid-19 pode impulsionar a adoção mais rápida da automação e da Inteligência Artificial no Estado, especialmente nas áreas de trabalho com maior proximidade física e rotina ou na saúde, na segurança, na justiça e nos registos.
Era um caminho que já se tinha começado a fazer, mas que a “Transição Justa” na Administração Pública veio dotar de instrumentos de aceleração – como o “Plano para a Transição Digital”, anunciado em finais de 2020 – e, sobretudo, que as exigências do novo quadro comunitário de apoio, o PT 2030, virão a tornar imperativas, por exemplo, ao nível dos recursos da PAC ou no financiamento da sustentabilidade energética, das novas formas de mobilidade ou do desenvolvimento inovador desta década. A própria introdução do “Euro Digital”, como quer o BCE, nos próximos três a cinco anos, acelerará transformações no workflow do combate à pobreza, da coleta de impostos ou da gestão da tesouraria pública.
Mas uma coisa é certa: a Administração Pública – mais nuns setores que noutros, mas de um modo geral em todos – já está, neste momento, a aumentar o investimento em automação e Inteligência Artificial de alguma forma ou significativamente.
E, no futuro imediato, o Estado vai ter que controlar os seus custos e mitigar as incertezas do “novo normal” recessivo pós-pandémico adotando a automação e redesenhando os processos de trabalho e os circuitos documentais, o que inevitavelmente vai reduzir a parcela de empregos públicos envolvidos principalmente em tarefas de rotina.
Alguns serviços públicos e entidades públicas empresariais começaram a implantar a automação e a Inteligência Artificial nos seus serviços de receção e triagem de contactos ou propostas, gestão de dossiers, banco de dados, serviços de arquivo e armazéns, call centers e atendimento, por exemplo, no Serviço Nacional de Saúde, para reduzir a densidade de funcionários no local de trabalho e lidar com os picos de afluência dos utentes, em face da pandemia e das exigências de distanciamento físico ou da reorganização do teletrabalho.
Esta situação veio criar novos desafios ao emprego público. Antes da pandemia, as perdas líquidas de empregos na Administração Púbica estavam concentradas em ocupações de salário intermédios – refletindo a automação – e os empregos de salários baixos e altos continuavam a crescer. Quase todos os funcionários de remuneração intermédia que perdessem o emprego poderiam passar para outras ocupações de remuneração mais baixa. Por exemplo, um trabalhador que coletava dados, com a automação dos bancos de dados, poderia mudar para a receção da sua direção-geral ou para a assistência médica domiciliar, por exemplo. E, por outro lado, se eram reformados, não necessitavam de ser substituídos
Porém, agora, por causa do impacto da pandemia e do teletrabalho sobre os empregos de baixa remuneração, estimo que quase todo o crescimento do emprego na Administração Pública ocorrerá apenas para lugares muito qualificados e de elevada remuneração.
Não será exagero afirmar que, no futuro, mais da metade dos trabalhadores com baixos salários na Administração Pública e que fazem, hoje, trabalhos pouco especializados ou rotineiros, terão que mudar para ocupações mais qualificadas e em faixas salariais mais altas e com habilitações diferentes se quiserem continuar a trabalhar no Estado.
Estabelecer o quadro de formação e reconversão dos funcionários ameaçados pelo desemprego, orçamentar a nova tipologia das carreiras, prever as tendências estratégicas do emprego público e definir as orientações para as novas contratações do Estado no “novo normal”, são competências que os dirigentes da Administração Pública não podem descorar no atual contexto e que as formações executivas do ISG garantem, por exemplo, no Curso Avançado de Gestão Pública (CAGEP) para a alta Administração Pública ou na Formação em Gestão Pública (FORGEP) para os dirigentes intermédios do Estado.
A situação pandémica despoletou novas formas de trabalho que potenciam o desenvolvimento de níveis deworkaholismcada vez mais elevados. As longas e consecutivas reuniões realizadas através das plataformas digitais (e.g., zoom, teams) sem tempo de transição são, efetivamente, necessárias quando a urgência é real. Porém, não se justificam para tratar de assuntos que poderiam ser resolvidos em cinco minutos através de uma chamada telefónica.
Fazer videochamadas apenas pela visibilidade não promove uma cultura saudável, não aumenta a produtividade da organização e muito menos melhora a eficiência e a satisfação geral por parte do colaborador. Contudo, assiste-se a um ritmo de vida que frequentemente conduz os trabalhadores a abdicarem do seu tempo de lazer em prol da vida profissional, passando a estar disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Este novo cenário despoleta uma preocupação incontrolável e constante com o trabalho, sendo a maior parte da energia e do esforço direcionado para o mesmo, o que leva as pessoas a negligenciarem a sua vida familiar e a saúde física e psicológica.
Oworkaholism começa a ser considerado o vício dos tempos modernos, devido às inúmeras semelhanças que tem com outros comportamentos de carácter aditivo e compulsivo. Como acontece com outras dependências, os workaholics exibem uma tendência para negar o problema e apresentam frequentemente desculpas que justifiquem o envolvimento excessivo com o trabalho porque não têm controlo sobre a sua conduta.
O workaholic apresenta relutância em desconectar-se do trabalho e vivencia emoções negativas quando não está a trabalhar, porque a sua principal fonte de felicidade reside nas tarefas profissionais que realiza. Para agravar a situação é incapaz de delegar tarefas, pois acredita que os outros não conseguem atingir os seus níveis de qualidade.
No entanto, quando se analisa a relação entre o workaholism e os resultados organizacionais, verifica-se que, apesar das longas horas de trabalho, os workaholics não apresentam um desempenho superior ao de outros colaboradores que trabalham menos horas. A energia canalizada não parece produzir efeitos positivos na performance do colaborador, e a tendência para trabalhar compulsivamente tende a colocar em causa a qualidade do próprio trabalho.
Os workaholics nem sempre são trabalhadores produtivos, pois representam um custo adicional para a organização devido à diminuição da sua saúde e bem-estar. Além disso, apresentam regularmente elevados níveis de stress e maior propensão para o desenvolvimento de patologias associadas à saúde mental que, a médio/longo prazo, afetam o seu desempenho, tanto em qualidade como em quantidade.
A excessiva dedicação ao trabalho e os sentimentos de culpa e ansiedade que assombram os workaholics quando não estão a trabalhar colocam em causa o equilíbrio entre a vida profissional e a vida privada, porque não existe uma distribuição uniforme do tempo e energia dedicada às várias esferas da sua vida.
Sendo os workaholics pessoas dinâmicas e enérgicas, não se sentem confortáveis com a inatividade, pelo que geralmente inventam tarefas para se manterem ocupadas. Todavia, é importante ter tempo para saborear os momentos de calma e quietude, que estimulem a reflexão e a serenidade, porque ficar quieto não significa ser ocioso.
“Sempre aptos para a mudança” é o título do novo artigo do Diretor do ISG, Professor Doutor Miguel Varela, no Jornal de Negócios e o mote que rege todo o nosso trabalho no ISG.
Foi hoje publicado, num suplemento do Jornal Económico, um depoimento do Diretor do ISG, Professor Doutor Miguel Varela, no âmbito do Fórum “Diversidade na Procura de Formação Graduada em Gestão”.
Um tema polémico na liderança é a sua relação com a genética. Os avanços nas neurociências, imagiologia e genética permitiram a uma equipa de cientistas do University College of London, liderada por Jan-Emmanuel De Neve, descobrir em 2012 um gene que está relacionado com a “propensão” por parte de alguns para procurar cargos de liderança.[1]
O gene designa-se “rs4950” e cerca de 25% dos traços comportamentais típicos da liderança podem ser explicados por ele. Trata-se de uma “propensão”, não de um determinante. Se alguém viver sozinho numa ilha, este gene não lhe servirá de nada!
Falta saber três coisas importantes:
1) Como ocorre a interação deste gene com fatores externos (contexto e ambiente) no qual uma pessoa se desenvolve?
2) Até que ponto a “propensão” para a liderança envolve a “tríade negra” no líder?[2]
3) Será que a “propensão” e a qualidade da liderança são equivalentes?
Sabe-se que a “habilidade” para liderar pode ser melhorada, depende do “contexto”, de seguidores e de problemas a resolver, mas agora não se pode ignorar a genética como uma variável (natural) que entra na equação. A questão levanta ainda outras, como seja, a possibilidade de no futuro se utilizarem estes dados na seleção de gestores e a questão de continuarmos sem saber se o gene torna alguém “mais propenso” simplesmente a “querer ser líder”, ou a ser “bom” líder, o que, faz toda a diferença.
E você, acha que possui o gene “RS4950”?
* Professor associado do ISG – Instituto Superior de Gestão, Investigador e Associate Partner da Hofstede Insights (Finlândia)
[1] Vd. Leadership Quarterly, 2012. No original (…) a specific DNA sequence associated with the tendency for individuals to occupy a leadership position (…). [2] Refiro-me à combinação dos traços subclínicos: narcisismo, maquiavelismo e psicopatia Para saber mais ver o meu livro Finuras, P. (2018). Bioliderança. Lisboa: Ed. Sílabo
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