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Avaliação de desempenho: ferramenta estratégica para a gestão dos RHs

Avaliação de desempenho: ferramenta estratégica para a gestão dos RHs

Perante a incerteza e complexidade que caracterizam o atual mercado de trabalho, as organizações sentem-se pressionadas para se tornarem mais competitivas. Para fazer face a este desafio é necessário contratar os melhores profissionais e perceber se os mesmos correspondem às necessidades organizacionais e desempenham as suas tarefas eficazmente, motivo pelo qual a avaliação de desempenho (AD) começou a ser considerada uma ferramenta estratégica para a gestão dos recursos humanos.

Por conseguinte, verifica-se que, além de garantir que as tarefas estão a ser realizadas da forma desejada, a AD permite melhorar o desempenho individual e conhecer o contributo de cada trabalhador para a concretização dos objetivos da organização. Possibilita, ainda, fundamentar a tomada de decisão relativamente às outras práticas de Gestão de Recursos Humanos (e.g., remunerações, formação, desenvolvimento de carreira). Deste modo, o conceito de AD deixou de ser encarado de uma perspetiva meramente avaliativa e passou a ser visto como uma estratégia que integra a gestão dos recursos humanos com as políticas da organização. Neste âmbito, começa-se a encarar a performance e o esforço motivacional numa perspetiva de melhoria, o que conduz à reformulação dos modelos de AD, que passam a incidir sobre as competências e os objetivos.

O modelo de gestão por competências postula que é o trabalhador que melhor conhece os seus pontos fortes e os que precisa de melhorar, os objetivos a alcançar e as necessidades de formação, porque é quem está mais familiarizado com o trabalho realizado. Este modelo permite conhecer o potencial de cada trabalhador e ajuda os profissionais responsáveis pela Gestão de Recursos Humanos a discriminar os vários níveis de desempenho em cada função. Os modelos centrados nas competências vieram simplificar o processo de AD e reduzir a subjetividade que, muitas vezes, dá origem a resultados enviesados. Os conhecimentos e aptidões dos trabalhadores agregam valor às pessoas e à organização, motivo pelo qual este modelo tem sido bem aceite tanto pelos avaliadores como pelos avaliados.

O modelo de gestão por objetivos, por sua vez, tem o intuito de alinhar o desempenho dos trabalhadores com as necessidades e expectativas da organização. Assim, deve englobar o planeamento estratégico, a definição dos objetivos, o planeamento da ação, a implementação do modelo, o controlo e avaliação, atribuição dos objetivos (e.g., individuais, grupo, departamento) e garantir que esses objetivos são alcançados durante o período temporal estipulado.

A organização só atinge os resultados pretendidos quando os trabalhadores são bem-sucedidos na execução das suas tarefas, porque é através do somatório do desempenho individual que as metas organizacionais são alcançadas. Os objetivos devem ser negociados entre o avaliado e o avaliador para que ambos direcionem o seu esforço no sentido dos resultados desejados. Assim, durante o período de avaliação, é fundamental que o trabalhador vá recebendo feedback sobre o seu progresso, pelo que o avaliador deve ir monitorizando o desempenho e apoiando o desenvolvimento do avaliado.

Verifica-se, assim, que a AD é uma prática essencial na gestão de pessoas, pois permite identificar os pontos fortes e os aspetos que os trabalhadores necessitam de desenvolver para corresponder aos objetivos da organização. Fornece, ainda, informação importante para promover o ajustamento da pessoa à organização e para estimular a melhoria contínua do seu desempenho. Deste modo, é delineada para satisfazer as necessidades dos trabalhadores e da organização, e como tal visa:

(a) alinhar o desempenho dos trabalhadores com a estratégia da organização;

(b) transmitir aquilo que é mais valorizado pela organização;

(c) conhecer a performance dos trabalhadores;

(d) estimular a aquisição de novas competências;

(e) aumentar os níveis de motivação dos trabalhadores.

Como tal, durante o processo de AD é importante considerar três domínios:

(a) o desempenho de tarefas, que incide sobre as atitudes que contribuem para melhorar a produtividade;

(b) o desempenho contextual, que diz respeito aos comportamentos que vão além das obrigações laborais (e.g., proatividade, cooperação) e que ajudam a alcançar os objetivos da organização;

(c) os comportamentos contraproducentes, que se referem às atitudes e ações que prejudicam o bem-estar em contexto laboral.

Independentemente da estratégia adotada pela organização para avaliar os trabalhadores, é fundamental que conheça as suas capacidades para executar as tarefas que desempenham, bem como a motivação dos mesmos para as realizar, porque só assim consegue alcançar vantagem competitiva face à concorrência e fazer a diferença no mercado de trabalho.

Professora Doutora Rosa Rodrigues, Coordenadora da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos para a Comunica RH

As vantagens e as desvantagens em ser um bom professor

As vantagens e as desvantagens em ser um bom professor

Aulas interessantes e com facilidade de acompanhamento que incluam oportunidades frequentes para os alunos avaliarem o seu conhecimento poderão ser uma boa alternativa para aumentar a aprendizagem.

Como assim? Mas existem desvantagens em se ser bom professor? Na verdade, um professor que consegue promover aulas interessantes, bem organizadas e claras, pode criar a ilusão nos alunos de que aprenderam em quantidade e profundidade os conteúdos, quando, em estudos experimentais realizados, as suas notas não são significativamente diferentes das classificações de alunos que tiveram aulas com maior dificuldade de acompanhamento. Conclui-se ainda que ter alunos interessados tem inúmeras vantagens, mas a ilusão de aprendizagem pode também ter consequências negativas.

O facto de os alunos terem acreditado que aprenderam mais quando as aulas são mais fáceis de acompanhar poderá ter duas implicações:

(a) os alunos em aulas mais fáceis de acompanhar são mais assíduos e demonstram mais interesse nos temas abordados, o que poderá ter impacto no seu desempenho escolar;

(b) os alunos poderão acreditar que aprenderam o suficiente durante a aula e, por conseguinte, vão estudar menos autonomamente, o que pode ter impacto nos seus resultados.

De forma a conciliar as vantagens e desvantagens, a proposta de resolução deste paradoxo poderá passar então por desenvolver aulas que motivem e interessem os alunos, havendo simultaneamente a preocupação com o uso de estratégias que aumentem a sua capacidade de avaliação do que já sabem. Algumas estratégias possíveis para aumentar a capacidade metacognitiva dos alunos incluem:

  1. Solicitar aos alunos a avaliação do seu conhecimento no imediato e alguns dias após a aula e, sempre que possível, após a oportunidade de contactarem de novo com os tópicos da aula através de alguma atividade, o que deverá minimizar os efeitos da facilidade da aula nas estimativas de aprendizagem;
  2. Possibilitar que os alunos recordem o conteúdo da aula através da sua memória na realização de testes ao longo do tempo, o que os levará a perceber que o facto de a aula ter sido tão facilmente seguida e codificada poderá não garantir que será facilmente relembrada;
  3. Dar feedback aos alunos sobre as tentativas de recuperação do conteúdo da aula, demonstrando que alguma informação que julgavam ter aprendido poderá não o ter sido corretamente.

Em suma, aulas interessantes e com facilidade de acompanhamento que incluam oportunidades frequentes para os alunos avaliarem o seu conhecimento poderão ser uma boa alternativa para aumentar a aprendizagem. Por conseguinte, as aulas apresentadas por um professor confiante, que mantém contacto visual com os alunos, e que comunica ao nível da linguagem verbal e não verbal de forma, terão impacto no interesse e na motivação dos alunos.

Complementarmente, solicitar aos alunos para avaliar o quanto aprenderam após um intervalo de tempo após os momentos de avaliação e ainda o feedback contínuo aumentará a probabilidade de se reduzir a sobreavaliação da percepção da aprendizagem ou “excesso de confiança” desenvolvida no acompanhamento das aulas interessantes.

Professora Doutora Lurdes Neves, Presidente do Conselho Geral, Investigadora e Docente do ISG para o Link to Leaders

Fórum Carreiras

Fórum Carreiras

És Finalista? Escolhe a empresa para onde queres ir trabalhar!

No dia 3 de maio, das 10h às 13h, o Instituto Superior de Gestão procura promover a aproximação dos estudantes/recém-graduados ao mercado de trabalho, através do contacto com as empresas e recrutadores.

Princípio de Plena Concorrência – Princípio com (in)certeza

Princípio de Plena Concorrência – Princípio com (in)certeza

Já se encontra disponível o mais recente artigo de opinião do Dr. Luís Ramos, Docente da Pós-Graduação em Fiscalidade Avançada do ISG.

“Princípio de Plena Concorrência – Princípio com (in)certeza” é o título do artigo partilhado pelo jornal Vida Económica que pode ler aqui.

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