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Planeamento Estratégico

Planeamento Estratégico

Qualquer pessoa, seja singular (cidadão) ou coletiva (entidade) possui sempre algum desejo a alcançar, fruto da sua vontade própria (o que acontece igualmente nas próprias entidades através dos seus membros) ou do meio envolvente onde se encontra inserida e que a influencia relativamente às suas necessidades.

No entanto esta vontade poderá consignar-se apenas numa ideia, que poderá até ser momentânea e relacionada com algum fator verificado em certo momento, com fortes probabilidades de irrealismo ou falta de capacidade de esforço para a alcançar ou baseada numa ponderação refletida e adequada, para que se torne efetiva.

Diga-se que a segunda situação é o determinante mais importante de uma boa administração e a valência técnica mais relevante na gestão de uma entidade (e igualmente numa vida bem sucedida por parte de um indivíduo) denominando-se de planeamento estratégico. É pois uma condição fulcral para a elaboração e execução das políticas da direção de uma entidade e que traça um percurso que permite diminuir os sobressaltos que obrigatoriamente surgirão no caminho.

Qual o significado então de planeamento estratégico? De um modo simples, não é apenas dispor de uma ideia sem suporte base e querer que esta simplesmente se verifique porque será benéfica para a instituição ou indivíduo. Veja-se o exemplo de alguém que quer emagrecer e acredita que correndo um pouco de vez em quando, inscrevendo-se no ginásio ou deixando de comer doces, irá usufruir de imediato do corpo que pretende.Obviamente que tal não se verificará e em pouco tempo desistirá da dieta e da prática inconstante de exercício físico.

Assim, é estabelecer um objetivo e decidir desde logo o que irá ser feito para se conseguir atingir o estipulado. Na prática, é definir de forma pragmática o propósito que se tenciona conseguir e organizar as condutas procedimentais propícias a desenvolver, para que o pretendido se torne realidade da maneira mais apropriada.

É pois anteciparmo-nos aos acontecimentos e não atuar de improviso após a verificação imprevista destes, traçar uma sequência de ação continua que deverá ser seguida pelos seus destinatários, através da utilização dos meios considerados ótimos e que com elevado grau de probabilidade possibilitarão de um modo sólido que os fins designados sucedam.

O planeamento estratégico é desta forma um decurso de etapas relacionadas entre si, que possui várias características com vista a alcançar um conjunto hierarquizado de finalidades que se acredita, serão positivas para a organização e concretizadas num documento escrito designado de plano estratégico.

Desde logo é um processo contínuo e permanente no tempo que visa a médio/longo prazo abordar o futuro com o mínimo possível de riscos. A primeira grande finalidade visa refletir sobre os objectivos gerais (longo prazo – políticas a propagar no âmbito da entidade) e estratégicos (médio prazo – melhores alternativas de difusão das políticas referidas).

Depois da reflexão indicada, é segunda intenção estabelecer os mais apropriados, para posteriormente implicar os respectivos destinatários (terceira finalidade), devendo o decidido, para que seja concretizável, ficar discriminado num documento que demonstre e que sirva de base de apoio para a execução do que foi atempadamente definido, nomeadamente o tal plano estratégico supra assinalado, que deverá ser alvo amplo de divulgação e de fácil acesso a quem o queira consultar

Plano este que deverá flexível, para que permita a facilidade de uma adaptação constante, visto este ter que ir acompanhando as metamorfoses que irão surgindo e é esta maleabilidade que permite desenvolver no decorrer da tramitação, as diferentes potencialidades criativas e de inovação.

Deverá ainda ser global para poder abarcar toda a entidade no seu conjunto, isto é, todos os setores, não surtindo efeito apenas a aplicação a partes de um agrupamento ou a soma dos planos parciais dos vários departamentos (pois nesses termos é impossível a existência de um sistema, uma harmonização do agregado) e também Operativo, ou se quisermos, desburocratizado, que seja de simples aplicabilidade e acesso.

Sendo relevante que o mesmo seja Participativo, ou seja, que tenha realmente em consideração a procura da população que irá usufruir do planeamento, permitindo que a mesma intervenha com sugestões, ideias e outros modos estabelecidos. É igualmente extremamente importante existir um método bem delimitado, sem constantes modificações consoante outros interesses, isto é, ser formal.

O começo deste método deve ter sempre presente um conjunto de interrogações que se colocam numa configuração em serpentina, na medida em que todas elas dependem e interagem umas com as outras, constituindo uma dinâmica entre estas questões iniciais, designadamente o quê (objeto), como (método, estratégia), quando (tempo), onde (lugar), por quem (executores), com quem (parcerias), para quem (destinatários), e para quê (objectivos).

Encontrando-se o planeamento estruturado logo à partida e por esta ordem hierárquica na Missão,  designadamente na razão de ser ou o propósito que justifica a existência de certa instituição, ou seja, na vocação da entidade (ou do indivíduo).

E no Diagnóstico, que nos explicará atempadamente qual é a situação real e o contexto de desenvolvimento, externo e interno onde nos encontramos inseridos, através de uma análise denominada de Swot (na prática, quais são os nossos pontos fortes e fracos no presente e quais poderão ser as nossas oportunidades e ameaças no futuro).

Depois de bem conhecida a missão da entidade e portanto o motivo do seu aparecimento em determinada comunidade bem como o conhecimento efetivo e integral do meio envolvente, pode-se avançar para o pretendido de um modo realista, com a possibilidade de atenuar ou mesmo eliminar os pontos débeis ou as ameaças, para não sermos afectados negativamente e determinar com maior certeza aquilo que poderá ser desenvolvido (reforçando o que for assertivo).

Ou se quisermos, não perder tempo com políticas que à partida já se encontrariam condenadas por desajustamento, com até intenções teoricamente bastante bem elaboradas mas que verdadeiramente não possuiriam nenhum efeito.

O próximo passo é assim o da determinação dos objetivos ambicionados ou se quisermos, das situações que esperamos alcançar com a implementação de acções concretas que são próprias do processo de gestão, visto que consideramos tais situações e respectivos resultados positivos.

Como podemos perceber pela definição, não são apenas desejos, vontades, mas sim uma tramitação analisada e devidamente estruturada, fruto de um trabalho realizado, pois não é exequível uma organização não possuir fins perfeitamente delineados e disseminar atividades de modo anárquico e caótico.

A própria existência de uma instituição depende prioritariamente da existência de finalidades comuns que permitam coordenar todas as suas actividades, para que todos os esforços se concentrem na sua consecução

Todavia, para um melhor planeamento, deverão coexistir duas tipologias de objetivos, os principais denominados de objectivos gerais e os meios ótimos de os atingir, nomeadamente os objetivos específicos. Os primeiros podem também ser denominados de corporativos porque são comuns e identificam o conjunto da instituição, considerados como as metas a alcançar num certo período de tempo estabelecido ou ainda de políticos, visto estarem relacionados com aquilo que a corporação terá consistentemente que incrementar. São portanto as finalidades preceituadas, o que se almeja obter em última instância.

Já relativamente aos objetivos estratégicos, também designados de associados são, como este último termo alude, aqueles que possibilitam incrementar e assim cumprir as metas delineadas, ou se quisermos, os caminhos a percorrer para atingir os objetivos gerais, as várias alternativas ou meios ideais a desenvolver, complementares assim aos principais, que sem estes, provavelmente não se verificarão. Ou seja, os caminhos que nos permitem alcançar os objetivos definidos.

Depois de designados os objetivos gerais e apurados os objetivos estratégicos, é necessário aplica-los e serão os projetos (igualmente denominados de ações ou programas) que possibilitarão que tal aconteça. São assim os instrumentos que permitirão alcançar as metas fixadas através do desenvolvimento das melhores alternativas selecionadas, consistindo nos elementos correntes do funcionamento diário de uma organização, a aplicação prática ou execução do estatuído teoricamente.

Deste modo, os projetos são as primeiras finalidades (a curto prazo), os objetivos estratégicos as pretensões intermédias e fruto dos projetos estipulados (a médio prazo) para que no fim sejam possíveis os objetivos gerais, os desígnios prioritários (a longo prazo).

Mas para que este desenho formal resulte, é ainda por último crucial a etapa do Acompanhamento, Controlo e Avaliação pois tal como por exemplo as normas jurídicas precisam de coercibilidade para poderem ser válidas, um planeamento sem avaliação não produz nenhum efeito funcional.

Não serve assim de nada desenvolver qualquer planeamento estratégico sem a definição de um sistema destes, até porque um apanágio do planeamento, devido às permanentes mutações do meio envolvente, é a necessidade da sua flexibilidade e capacidade de adaptação continua.

Miguel Furtado – Docente do ISG e Planificador/Consultor Estratégico

Responda ao Questionário

Responda ao Questionário

O ISG está a participar num Ranking de instituições de ensino, com instituições americanas e europeias, para o qual é necessário um número significativo de respostas a um questionário que pode ser acedido.

Necessitamos de chegar perto dos 300 inquéritos respondidos (mais de 50% da comunidade académica do ISG). Solicitamos a participação de todos, o mais brevemente possível, num conjunto de 18 questões que não levam mais do que 3 minutos a responder, o que, além de nos ajudar a melhorar sempre,também aumenta a notoriedade do ISG.

Agradecemos a todos que já responderam e envio as minhas saudações académicas.

Segurança Jurídica

Segurança Jurídica

Vimos em trabalho anterior que o Direito amplamente designado tem três finalidades principais, as quais tenta prosseguir com a integralidade dos instrumentos que possui, designadamente possibilitar o que é justo a cada um, fazer respeitar a dignidade do ser humano e permitir a denominada segurança jurídica.

Vamos neste artigo debruçarmo-nos um pouco mais sobre a última finalidade e perceber em concreto o seu significado. Nestes termos, a Segurança Jurídica dispõe de várias subdivisões caracterizando-se essencialmente por três, nomeadamente o “Estado de Ordem e Paz”, a “Certeza Jurídica” e a “Protecção dos Cidadãos perante o Estado”.

A norma jurídica pretende disciplinar as relações nos grupos sociais e a resolução dos conflitos que entretanto surjam (fundamentos do direito). Para que tal aconteça é necessário existirem regras de conduta obrigatórias e com caráter vinculativo (coercibilidade), bem como autoridades públicas que as criem e apliquem (o poder de “jus imperium”).

De outro modo não é possível viver-se socialmente, dada a discricionariedade provocada pela lei natural do mais forte, onde só prevalece a sobrevivência e o uso da força (aquela que numa sociedade civilizada só deve ser utilizada subsidiariamente, em última instância, gozaria aqui de âmbito primário).

O Direito é assim primordial para se viver pacificamente, com estabilidade, onde os direitos são respeitados e os deveres cumpridos (Estado de Ordem e Paz). Caso as obrigações não sejam acatadas, o violador deverá será penalizado, sofrendo por isso uma sanção (consequência pela não obediência à correspondente estatuição da norma jurídica mediante certa previsão).

No entanto o homem é um ente livre, que deve poder optar pelos atos que lhe proporcionem maior felicidade só sendo justo ser condenado por algo, se souber que este é prejudicial ilicitamente a um seu semelhante e que a sua prática não é correta e portanto, alvo de punição, bem como qual é a respectiva consequência adjacente pelo seu incumprimento legal (Certeza Jurídica).

Se não fosse desta forma não nos encontraríamos num Estado de Direito de cariz democrático e voltaríamos à lei do mais forte referida anteriormente, onde se manuseariam os factos e punições conforme fosse mais adequado por razões politicas, morais ou até rancorosas e lúdicas (como era aliás rotina em épocas já distantes e infelizmente ainda frequente presentemente em certas regiões).

Os atropelos podem pois provir tanto de particulares, em busca de desejos que não podem usufruir (o nosso direito termina quando atinge o direito do outro) como da própria autoridade pública designada para nos regular. É portanto prioritário limitar o seu exercício (Protecção dos Cidadãos perante o Estado) não se podendo, como por vezes ademais acontece, com fundamentos às vezes irrelevantes ou falsos, diminuir arbitrariamente as garantias que se dispõe relativamente a esta salvaguarda.

Garantias estas que se encontram desde logo preceituadas no nº 2 do art. 266º da nossa Lei Fundamental (“no respeito pelos direitos e interesses protegidos dos cidadãos”) e desenvolvidas no art. 268º da mesma Lei (“direitos e garantias dos administrados”).

Quantas vezes não assistimos por exemplo, a imagens chocantes de polícias ou militares a abusarem indiscriminadamente de inocentes e a provocarem-lhes inclusivamente a morte (quando o principio mais importante é precisamente o direito à vida)? Aliás, existe um princípio prevalente nos ramos de direito público, o da legalidade, estatuindo que o Estado só pode atuar consoante o estipulado legislativamente, ao contrário do privado, onde tudo é permitido, desde que em consonância com a lei (nos termos do princípio da autonomia da vontade).

Veja-se dessarte que só com a observância cumulativa dos pressupostos acima enumerados e explicitados é possível viver em efetiva segurança e sem sobressaltos, utilizando-se por inteiro a indispensável liberdade subjacente a um ser humano pleno, em consonância com uma Ordem jurídica justa e respeitadora dos direitos humanos numa propagação perfeita da tríade jurídica (as três finalidades do direito supra enunciadas).

Miguel Furtado
Docente do ISG

Processo de Bolonha no ensino superior nacional (2006-2018)

Processo de Bolonha no ensino superior nacional (2006-2018)

Muitas e substanciais mudanças ocorreram desde então no panorama do ensino superior com forte impacto no sistema nacional. Apesar da alteração mais visível e mediática ter sido a redução da duração dos diversos ciclos de estudo (em especial das licenciaturas de 5 ou 4 anos para 3 anos).

As primeiras gerações de licenciados do Processo de Bolonha, por universidades e politécnicos portugueses, diplomaram-se em 2006, uma vez que a legislação à data (D.L. 74/2006, de 24 de março, posteriormente alterado pelo D.L. 107/2008 de 25 de junho) previu a aplicação imediata aos planos curriculares das instituições e aos alunos em curso, apesar de permitir a respetiva adequação, na altura, até 2009. Não existem estudos qualitativos sobre o impacto do processo, agora que está decorrida pelo menos uma década de implementação e consolidação.

A Declaração de Bolonha teve a sua génese com a declaração de Sorbonne em 1998, assinada por quatro países, que estabeleceu criar um espaço europeu de ensino superior, tendencialmente harmonizando e/ou uniformizando critérios e princípios formais de educação. Posteriormente, a Declaração de Bolonha (1999) foi assinada por trinta países (atualmente quarenta e sete) e complementada pelos comunicados de Praga (2001), Berlim (2003),Bergen (2005), Londres (2007), Lovaina (2009), Budapeste, Viena (2010), Bucareste (2012) e Yerevan (2015). A designação comum que sintetiza estas declarações é o Processo de Bolonha, cujo objetivo é promover a mobilidade e cidadania europeia pela harmonização do ensino nos diversos países signatários e que um diploma de qualquer universidade de qualquer Estado-membro possa ser automaticamente reconhecido nos restantes. O European Credit Transfer and Accumulation System (ECTS) e a escala europeia de classificações permite facilitar a mobilidade e as creditações da formação obtida em qualquer dos países aderentes e tem impulsionado muito a mobilidade de estudantes, hoje um fator muito valorizado no percurso académico pelos diversos empregadores.

Muitas e substanciais mudanças ocorreram desde então no panorama do ensino superior com forte impacto no sistema nacional. Apesar da alteração mais visível e mediática ter sido a redução da duração dos diversos ciclos de estudo (em especial das licenciaturas de 5 ou 4 anos para 3 anos), as grandes diferenças residem no reconhecimento europeu facilitado das qualificações académicas, no exponencial aumento da mobilidade estudantil, na facilidade de acesso ao ensino superior e no grande aumento da população com formação superior. A propósito deste último ponto, a percentagem da população portuguesa com formação superior passou de 9,4% em 2005 para 18,7% em 2018, ou seja, o dobro no espaço de 13 anos. Apesar da criação da A3ES – Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior, em 2007, à semelhança dos restantes países europeus, a metodologia e as métricas de avaliação qualitativas dos cursos e instituições de ensino superior, não tem sido consensual, pois continuam a existir diferenças internacionais entre os diversos sistemas de ensino superior.

Também ao nível das escolhas dos cursos superiores pelos estudantes tem havido mudanças em face da evolução da empregabilidade dos diversos ramos de atividade e que deverão ser tidas em conta na futura definição de vagas em função da procura e das necessidades do país, o que não tem sido feito.

Também ao nível dos subsistemas de ensino, registaram-se alterações estruturais, que deverão ser tidas em conta, num futuro próximo, na definição da rede de ensino, em função da evolução de variáveis não controláveis como a evolução da natalidade e a densidade populacional em distribuição geográfica.

Diretor do ISG – Business & Economics School

Artigo publicado em Jornal de Negócios a 28/02/2019

Não Dependerás Dos Teus Fornecedores

Não Dependerás Dos Teus Fornecedores

O título do presente texto remete para uma das várias máximas de um gestor. Tentar nunca ficar dependente de um fornecedor, de um cliente ou de outrem. E quando se refere fornecedor, referimo-nos de uma forma lata a todos os que, a montante, são necessários para que os serviços prestados ou os produtos comercializados o sejam de uma forma que seja minimamente controlada pela gestão.

É desta necessária avaliação permanente que surge a chamada análise SWOT, um acrónimo anglo-saxónico para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Isto vem a propósito das tendências que existem relativamente ao processo de Estatização que por vezes (de mais!) os seres humanos que gerem o aparelho do Estado, seja por eleição, por nomeação ou por simples inércia de aparelhos têm como objetivo último – o controlo da coisa pública que resvala sempre para a esfera privada. Exemplo: a gestão da crise dos enfermeiros e, ao mesmo, o confronto surgido quanto à utilização de instituições de saúde privadas por parte dos beneficiários da ADSE.

Se no primeiro caso, obviamente que ser “patrão” de milhares de trabalhadores especializados, a quem foram (ou não, que isso para o presente texto é irrelevante) feitas promessas que, obviamente, seriam impossíveis de satisfazer pois o dinheiro para tal foi despendido noutros acréscimos de despesa pública, retira capacidade negocial ao patrão Estado e dá-a aos enfermeiros, no segundo caso, uma perceção de que as instituições estatais que prestam cuidados de saúde poderiam acomodar um acesso acrescido aos serviços por parte dos beneficiários, destratando as instituições não estatais, demonstra um excesso de confiança que rapidamente cai, como um castelo de cartas, num bluff que quem está no setor sabe que é ingerível.

Na prática, é mais fácil gerir conflitos com trabalhadores ou outros provedores quando as unidades e os “patrões” são menores e em que as alternativas são exequíveis com pequenos ajustamentos, do que o contrário. E não adianta dizer que há interesses privados que se sobrepõem a interesses públicos. Já o disse e escrevi várias vezes, o Estado somos nós, os cidadãos.

Fui gestor de instituições de ensino não estatais (o termo que prefiro) e o conceito de utilidade pública ou de interesse público está nas suas declarações de constituição, como tal definidos pelo Estado. Todas as instituições, sejam de natureza estatal ou não, estão sujeitas aos interesses de pessoas. Resta garantir, como bons gestores do dinheiro público (que, reitero, pertence a todos os cidadãos por igual e não a um determinado conjunto abstrato ou concreto) que os valores mais altos que subjazem à definição de bem-comum sejam tidos em conta e que se procure sempre eficácia com a mais equilibrada gestão dos recursos (que são, por natureza, escassos).

No Estado ou nas Empresas, importa garantir isso mesmo. Dados os recursos obtidos vamos tentar atingir ou ultrapassar os objetivos definidos. Tentando ir ultrapassando os problemas que surgem. E, infelizmente, por vezes demais somos confrontados com irregularidades que num Estado de bem não deveriam existir. Logo por princípio quando o maior concorrente de um setor (por exemplo na Saúde e na Educação) é também o seu Regulador. Compete aos cidadãos, quando exercem os direitos inalienáveis que lhes são conferidos pela Constituição de República Portuguesa, estarem sempre alerta e não deixarem que um canto de sereia sobre a bondade absoluta de um Estado se sobreponha à liberdade de escolha ou de opção. Assim como compete aos sócios ou acionistas de uma empresa terem sempre presentes os seus objetivos e não deixarem que os CEOs e restantes administradores da mesma façam sobrepor os seus interesses pessoais em detrimento dos atrás referidos.

Artigo publicado em Link to Leaders a 19/02/2019

As mulheres

As mulheres

A humanidade precisa que os direitos humanos sejam e estejam cumpridos na sua plenitude. Quando isso acontecer significará que acabaram as discriminações entre homens e mulheres e que a igualdade de género foi alcançada!

Por ocasião da celebração do seu décimo aniversário, a Fundação Francisco Manuel dos Santos organizou, no passado dia 12 uma Conferência “A Mulher, Hoje”, no âmbito do ciclo “Ao Encontro dos Portugueses”, dividido em dois painéis. O primeiro visava apresentar o estudo “As mulheres em Portugal, hoje: quem são, o que pensam e como se sentem”, que contou com a moderação de José Alberto Carvalho e a participação de Laura Sagnier, Ana Nunes de Almeida, Anália Torres e Teresa Fragoso no debate. No segundo e último painel tivemos o privilégio de ouvir Samantha Power e Freida Pinto com moderação de Ghida Fakhry falarem acerca das mulheres no mundo.

Está de parabéns a Fundação por ter pensado e materializado esta conferência que visou primordialmente partilhar os resultados dum estudo cientifico e estimular o conhecimento em torno das mulheres que representam metade da população mundial e consequentemente portuguesa.

As Mulheres em Portugal, hoje, pode ser consultado em www.ffms.pt e representa o maior estudo sobre as mulheres feito até hoje em Portugal, pois tem uma amostra de 2.7 milhões de mulheres entre os 18 e os 64 anos.

Das conclusões apresentadas e do estudo comparativo com as mulheres espanholas o que surpreende mais é o conservadorismo da mulher portuguesa face às vizinhas ibéricas, bem como a elevada presença no mercado de trabalho que infelizmente não é acompanhado por salários justos e adequados.

De facto, o caminho a percorrer ainda é longo e há efetivamente vários direitos fundamentais por cumprir, nomeadamente naquilo que diz respeito ao trabalho e aos direitos sociais, bem como ao direito da família em que a divisão das tarefas domésticas e familiares é praticamente inexistente e a mulher é o membro do agregado familiar sobrecarregado e quase único responsável por todas as funções. Nas últimas décadas têm sido dados passos muito importantes que correspondem a marcos civilizacionais de relevo, mas importa recentrar os objetivos pois verificamos que todas as alterações legislativas ainda não tiveram impacto na forma como a mulher se vê a si própria e como perceciona o seu lugar na sociedade.

Importa por isso, voltar à génese – à escola. Ao ensino básico, secundário e superior e consolidar aquilo que ultimamente tem sido feito no domínio da cidadania. As mulheres precisam de modelos. Nas instituições de ensino já há muitas mulheres a ensinar, mas ainda há poucas a liderar.

Há poucos dias celebrámos o Dia Internacional das Mulheres e das Raparigas na Ciência e na mensagem conjunta de Audrey Azoulay, diretora-geral da UNESCO, e Phumzile Mlambo -Ngcuka, diretora-executiva da ONU-Mulheres era dito “… é urgente reduzir as disparidades entre homens e mulheres na ciência, na tecnologia, na engenharia e na matemática (CTEM) e promover ativamente a igualdade de género nas carreiras ligadas à ciência, à tecnologia e à inovação.

Estas competências são essenciais para as categorias de emprego de mais rápido crescimento. Vários estudos recentes demonstram que as mudanças nos mercados laborais mundiais resultarão em 58 milhões de novos postos de trabalho, em particular de analistas de dados e de cientistas, especialistas em inteligência artificial e aprendizagem automática, criadores e analistas de programas e aplicações e especialistas em visualização de dados…”.

Nesta área Portugal destaca-se como sendo o país da OCDE com mais mulheres a frequentarem os cursos STEM (Ciências, Tecnologias, Engenharia e Matemática) e onde 57% dos estudantes universitários nas ciências são mulheres. A média da OCDE é de 39% pelo que nos devemos orgulhar daquilo que está a ser feito nestas áreas cientificas e que devemos ambicionais ser transversal a todos os domínios do saber.

A humanidade precisa que os direitos humanos sejam e estejam cumpridos na sua plenitude. Quando isso acontecer significará que acabaram as discriminações entre homens e mulheres e que a igualdade de género foi alcançada!

Até lá é preciso lutar de forma afincada por mais e melhor educação para todas e para todos!

Administradora do ISG | Instituto Superior de Gestão e do Grupo Ensinus

 

Artigo publicado em Jornal de Negócios a 15/02/2019

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