28 Agosto, 2018
Em término de férias regressa em força a atividade partidária, encontrando-se inclusivamente neste momento em elaboração por parte do Governo o próximo Orçamento-Geral do Estado para o ano de 2019, existindo como sempre sucede, várias reivindicações por parte dos outros partidos com normal destaque para aqueles que se situam mais à esquerda, designadamente o Bloco de Esquerda e o PCP.
Contudo, como é normal com qualquer entidade (pública ou privada) e família, é essencial conseguir equilibrar os valores positivos e negativos, isto é, o passivo ou se quisermos a despesa deve ser similar ao ativo ou seja, às receitas que se conseguem auferir de modo a não existir um défice orçamental (estrutural) ou de tesouraria (em certo momento).
E quando necessário, seja para cobrir o tal passivo, realizar investimento ou até incrementar o consumo (e ainda por parte do Estado, controlar/diminuir este mesmo consumo através da esterilização do poder de compra), poder-se-à contrair um empréstimo denominado tecnicamente como crédito, sendo usualmente o principal objetivo eliminar as dívidas mais iminentes.
Nestes termos, verifica-se nos últimos anos como prioridade por parte do Estado o controle do défice público, ocupando a contração de crédito (onde se incluiu a denominada ajuda financeira por parte da Troika), um papel fundamental (quer por inexistência, sobrecarga ou inadequaçao em certas ocasiões de outras possibilidades).
Diga-se todavia que a contração de um crédito deve-se à resolução temporária de uma situação já que da receita dai auferida irá resultar uma nova dívida, reembolsável posteriormente e acrescida de juros. A mesma é denominada de receita não efetiva visto ser algo que é arrecadado no momento atual mas que do qual surge um gasto futuro, superior ao montante dispensado pelo credor ao devedor.
Pois este só irá obviamente disponibilizar o capital se for alvo de uma contrapartida evidentemente compensatória pela diminuição da sua liquidez (pois deixa de poder utilizar durante o período de tempo convencionado, em seu proveito, a quantia pecuniária que emprestou), o que significa um custo subsequente e de maior valor que o contraído, já que o devedor irá devolver posteriormente o capital agora recebido bem como pagar os juros deste crédito efetuado.
Deste modo, antes de se contrair um qualquer empréstimo, há sempre que ponderar adequadamente na solução mais acertada devendo uma entidade pública por habitualidade, auferir a maior parte da receita que necessita através dos tributos, nomeadamente o imposto, a taxa ou a contribuição especial (até por motivos de justiça social), que são efetivos, por realmente provocarem um benefício patrimonial concreto e definitivo, sem carácter reembolsável.
No entanto, tanto o crédito como os tributos oneram os contribuintes, distinguindo-se na disponibilidade presente (tributos) ou futura (crédito), dependendo portanto da carga fiscal aplicável na altura decisória, até porque se esta for já muito elevada não é viável continuar a aumentar a mesma para arrecadar mais receita, por motivos igualmente já explicados em momento antecedente.
Mas tal como existem várias modalidades de tributação, o mesmo acontece relativamente ao crédito público, servindo este artigo para conhecermos os vários modos de empréstimo que as entidades públicas podem utilizar dependendo das circunstâncias.
A primeira classificação diz respeito aos internos e externos, sendo os primeiros aqueles realizados no próprio território e os segundos os praticados noutro diferente, sendo irrelevante a nacionalidade do ente que empresta ou a moeda em causa. Mas podem ser contraidos tendo em conta o período temporal de reembolso, dividindo-se em curto prazo (até um ano) ou médio e longo prazo (a partir de um ano).
Todavia, poderá ser acordada a sua satisfação de várias formas (temporários), quando o Estado decidir (perpétuos remiveis) ou até ser impossivel unilateralmente a sua extinção (perpétuos irremiveis). Nos irremiveis, o credor tem um rendimento calculado de acordo com a taxa de juro e o valor nominal, em regra anual, podendo transmitir o título em sua posse tendo em conta a sua cotação, não sendo possivel ao devedor proceder voluntariamente ao reembolso, a não ser por acordo do beneficiário.
Já nos remíveis, fica ao critério do Estado decidir a liquidação, mas caso entenda não o fazer a tal não é obrigado, sendo a compensação do titular realizada de forma idêntica ao irremível, só que com uma cotação inferior devido ao risco de pagamento e com uma renda percentual mais baixa.
Nos temporários, dependendo de vários critérios, pode optar-se por várias modalidades, destacando-se os reembolsáveis à vista (pagos quando o credor entender, caso dos certificados de aforro), rendas vitalícias (o beneficiário recebe uma pensão enquanto for vivo, extinguindo-se o débito com o seu falecimento), amortizáveis por sorteio (sorteia-se anualmente um número fixo ou variável de títulos, procedendo-se ao seu desembolso) e reembolsáveis em data fixa (negoceia-se uma data para pagamento).
Por último, o Estado pode procurar aforradores que estejam interessados em conceder-lhe o montante pretendido (voluntários) ou coagi-los quando não é possível usufruir de um juro adequado ou não encontra da anterior maneira referida, os credores necessários (forçados), apesar de conseguir através do patriotismo (patrióticos) os meios pretendidos.
Existem assim inúmeras alternativas, dependendo dos interesses em causa, de onde se realçam as preferências de quem pretende emprestar, as prioridades/finalidades/necessidades do Estado ou a possibilidade de diminuição de encargos em certo momento.
Miguel Furtado
Docente convidado nas pós-graduações do ISG, na área jurídica.
20 Agosto, 2018
Miguel Varela afirma que o Instituto Superior de Gestão conseguiu melhorar substancialmente a sua presença no ranking da empregabilidade, uma herança já longa de uma instituição de ensino que tem meio século de existência.
O mundo está em permanente e acelerada mudança. O ISG | Business & Economics School acompanha esse ritmo há mais de três décadas, tentando interpretar a mudança e adaptando-se constantemente. Com uma oferta focalizada no domínio das ciências económicas e empresariais ao nível do primeiro e segundo ciclos (licenciaturas e mestrados), o ISG tem procurado manter como valores a exigência pedagógica e o rigor científico na transmissão de conhecimento, e sua aplicabilidade no mercado de trabalho.
Falámos com Miguel Varela, diretor e presidente do conselho científico do ISG, sobre os oito anos que está à frente desta instituição, da oferta formativa e do seu papel dinamizador na formação de quadros aptos para serem competitivos a nível nacional e internacional.
O professor é diretor e presidente do Conselho Científico do ISG desde 2010. Que balanço faz destes oito anos?
Têm sido anos muito enriquecedores. O ISG passou por muitas transformações nestes últimos oito anos, quer a nível científico e pedagógico, quer até a nível de infraestruturas e tem sido, de facto, um trabalho com resultados visíveis em termos de empregabilidade dos nossos alunos. O ISG conseguiu melhorar substancialmente a sua presença no ranking da empregabilidade, portanto temos mais de 95% dos nossos alunos empregados na área. É um indicador oficial, que consta nas informações do Ministério da Ciência e do Ensino Superior e do Instituto do Emprego e Formação Profissionais.
É com muito orgulho que chegamos agora, passados oito anos, a estes valores e referência que provam exatamente a qualidade do ensino que administramos aqui no ISG. Esta é também uma herança já longa e faz parte de uma instituição de ensino que tem meio século de existência. O ISG tem mais de 40 anos e os resultados têm provado a nossa boa prestação no mercado do Ensino Superior em Portugal.
Além de bons técnicos na área da gestão e da economia, queremos também produzir bons cidadão.
O que tem contribuído para o sucesso do ISG?
A qualidade pedagógica do nosso corpo docente. Temos um modelo pedagógico muito centrado no aluno. A realidade do mundo empresarial e económico mudou muito, especialmente nos últimos 20 anos e, de facto, aquilo que tem mais importância para nós é a pessoa em si, mais do que o curriculum. Queremos desenvolver competências, mas também bons cidadãos. Além de bons técnicos na área da gestão e da economia, queremos também produzir bons cidadãos. No nosso corpo docente temos um misto de académicos com um misto de pessoas que estão no mercado, na administração e na direção de empresas que transmitem também o saber fazer, além do saber pensar.
No ISG encontramos um ambiente muito multicultural. De que forma é que este ambiente se reflete na vossa oferta formativa?
Tradicionalmente os nossos cursos sempre foram lecionados em português, porque a maior parte dos nossos alunos eram portugueses. Neste momento, já temos uma percentagem muito grande de alunos internacionais. Cerca de 30% não são de nacionalidade portuguesa. O ISG é uma casa com cerca de 650 alunos distribuídos, entre licenciaturas e mestrados, e foi um valor que nunca se alterou muito e nem se pode alterar porque as nossas vagas são atribuídas também pela Direção Geral do Ensino Superior. 80% são alunos internacionais – muitos deles ao abrigo do programa Erasmus.
Temos muitos alunos que vêm da Bélgica, Polónia, Hungria, Espanha e temos muitos alunos do ISG que também vão fazer um semestre ou um ano a outros países. Hoje em dia temos protocolos com os Estados Unidos, com a Universidade de Berkeley, por exemplo.Trazemos alunos de lá para estudarem no ISG e também temos alunos de cá que vão estudar para aos Estados Unidos um semestre para finalizarem as licenciaturas. Este intercâmbio é importante porque hoje só se pode entender o mundo como um mundo global. Isso começa aqui nos bancos da escola, não começa no mercado laboral.
O dia a dia das empresas é muito mais dinâmico e tentamos sempre incorporar essas novas tendências nos nossos currículos. Temos uma oferta formativa com quatro licenciaturas e quatro mestrados e temos também um conjunto de 16 pós-graduações…
O que tem sido determinante na oferta formativa do ISG?
Os planos curriculares são delineados com base na evolução daquilo que são as necessidades do mercado de trabalho. O mundo muda a um ritmo perfeitamente avassalador e vamos incorporando as mudanças que se vão dando nos nossos currículos, especialmente do curso de Gestão. O dia a dia das empresas é muito mais dinâmico e tentamos sempre incorporar essas novas tendências nos nossos currículos. Temos uma oferta formativa com quatro licenciaturas e quatro mestrados, e temos também um conjunto de 16 pós-graduações, mais específicas, que não conferem grau académico como a licenciatura e o mestrado, mas são formações específicas, por exemplo, na área da administração hospitalar, na área da gestão desportiva, na área da logística e dos transportes, outras mais específicas, mais profissionalizantes, mais de saber fazer do que saber pensar. É esta riqueza multidisciplinar que temos que tem contribuído para o sucesso deste Instituto.
O ISG tem vindo a reformular a sua oferta formativa na área de formação de executivos. Porquê esta necessidade?
Sim, também fazemos muito oferta à medida. Para dar um exemplo, dentro da formação de executivos, fazemos formação à medida para determinadas Instituições. Fizemos ainda há pouco tempo para a Segurança Social, um daqueles cursos necessários para a progressão dentro da função pública. Para assumirem lugares de chefia, as pessoas têm de fazer esses cursos e o ISG formata esses cursos à medida em termos de duração. Ministramos até nas instalações das próprias instituições. Vamos agora desenvolver também mais um curso para a Santa Casa da Misericórdia, dentro da gestão geral. Portanto, a formação de executivos assenta mais na formação que é dada dentro das empresas, do que propriamente aqui nas instalações do Instituto.
É muito difícil substituir um professor por um computador, por um link ou por um e-mail.
As escolas de negócios estão cada vez mais digitais. É uma necessidade a que o ISG está atento?
Sim, estão cada vez mais digitais. Ainda tenho uma visão mais tradicional do ensino, acho que não há nada que substitua a relação humana dentro de uma sala de aula. É muito difícil substituir um professor por um computador, por um link ou por um e-mail. No ISG temos um apoio digital muito grande na formação presencial, portanto, temos plataformas que funcionam permanentemente, onde os alunos podem ir buscar conteúdos, programas das cadeiras, temos até avaliações que eventualmente podem funcionar nessas plataformas.
Os alunos também têm acesso às suas notas em plataformas, podem fazer a sua candidatura, as suas inscrições em exames, mas nada disto, penso eu, está suficientemente desenvolvido, nem pode substituir um professor em sala de aula. Ao nível dos sistemas que existem, hoje em dia, de e-learning ou de b-learning, a agência de acreditação do Ensino Superior ainda não nos permite atribuir cursos ou grau de licenciado ou de mestrado à distância. Parece-me que ainda estamos um pouco longe dessa meta.
Qual a oferta formativa que tem mais procura?
Aquilo que tem vindo a ter mais procura são as formações de banda larga, nomeadamente ao nível de licenciatura. É o nosso produto premium. Preenchemos sempre as vagas, deixamos infelizmente alguns alunos de fora porque não os podemos ter todos aqui. Dos jovens entre os 17 e os 20 anos que entram no primeiro ano da universidade, aquilo que mais procuram é o curso de Gestão porque permite ter ferramentas que abrem perfeitamente um leque para outras especialidades no futuro, dentro da área das finanças, na área dos recursos humanos, do marketing, dentro da estratégias, das operações.
Não sei se há faculdades a mais, se há faculdades a menos, sei que estão mal-organizadas em termos de rede.
Há faculdades a mais no país?
Há uma deficiente organização do sistema de Ensino Superior, em Portugal. Não sei se há faculdades a mais, sei que estão mal-organizadas em termos de rede. Temos um sistema muito complexo em Portugal, é um sistema dual do Ensino Superior Universitário e Ensino Superior Politécnico. Quando foi atribuída esta autorização, já nos anos 90, aos politécnicos para poderem conceder o grau de licenciado, havia essa distinção na altura, que as universidades conseguiam conceder os graus de licenciado, de mestre e de doutor e os politécnicos apenas o de bacharelato. Depois foi permitido aos politécnicos também atribuírem o grau de licenciado, agora também de mestre e, pelos vistos, também de doutoramento num futuro muito próximo.
Na realidade, os politécnicos quando foram criados tinham um objetivo muito concreto: apresentar uma oferta formativa adaptada às necessidades regionais da sua implementação. Nada disso aconteceu. Os politécnicos têm cursos iguais aos das universidades, muitas vezes, isto causa uma grande confusão ao nível dos alunos, ao nível do corpo docente, das carreiras. O ensino politécnico tem designações diferentes, com algumas equiparações, portanto, tudo isto vem confundir o sistema.
A relação entre os mundos académico e empresarial vai no bom caminho ou ainda há um longo caminho a percorrer?
Tem vindo a melhorar. A academia vivia na sua nuvem e, muitas vezes, fora daquilo que era a realidade. Há muitos profissionais da área com doutoramentos e também há muitas pessoas que são da área que estão a dar aulas nas universidades e outras que estão a gerir empresas. Cada vez há mais opinião, há mais intervenção das universidades junto da sociedade e vice-versa, portanto, penso que estamos a ir no bom caminho com essa proximidade. Na minha especialidade, nas ciências económicas e empresariais, há uma grande proximidade. Talvez noutras áreas seja mais difícil de atravessar essa ponte.
Admito que falte uma certa componente prática, uma componente da realidade, de choque frontal com aquilo que é o mercado, mas não tenho dúvidas que quanto mais formação tem a pessoa, maior será a capacidade de adaptação e de absorção desses choques
Mais formação é sinónimo de profissionalismo?
Será certamente sinónimo de mais capacidade de adaptação. Cada vez os jovens são mais novos quando tiram o seu grau. Temos licenciados com 21 anos. Antigamente, com cinco anos era impossível chegar a essa meta. Temos mestres com 23 anos, antigamente só com 25 ou 27 é que se conseguia chegar lá e temos já pessoas doutoradas com menos de 70 anos que há uns anos atrás era complicado.
Admito que falte uma certa componente prática, uma componente da realidade, de choque frontal com aquilo que é o mercado, mas não tenho dúvidas que quanto mais formação tem a pessoa, maior será a sua capacidade de adaptação e de absorção desses choques. Qualquer pessoa que tire um curso de banda larga tem muito mais capacidade de adaptação dentro de uma empresa ao fim de um mês/dois meses e de perceber a realidade de uma empresa do que uma pessoa que não tenha essa formação.
Como vê o futuro da educação em Portugal?
Sou sempre um otimista. Tenho receio que existam universidades a mais. O caminho pode passar até por fusões de algumas universidades como, aliás, já aconteceu aqui na Universidade de Lisboa que, neste momento, é um conjunto entre a Clássica e a Universidade Técnica. Acho que a dimensão traz força, acho que o caminho pode passar por aí, não só ao nível público, mas também ao nível privado porque o mundo ocidental, a Europa, e especialmente também nos países do sul, a taxa de natalidade dos últimos 20 anos tem vindo a cair drasticamente.
Há-de chegar a altura em que cada vez haverá menos candidatos ao ensino superior, pelo menos portugueses. O ensino superior tem de se adaptar, tem de se reinventar, adaptar a sua oferta, fazer eventualmente junções ou fusões entre várias instituições e terá de haver uma preocupação ao nível regional e de desenvolvimento territorial.
Temos uma Europa cheia de problemas, não consegue haver uma cultura de cidadania europeia.
Lançou este ano o livro Gestão, Economia e Ensino Superior. Entre 2007 e 2017. Quais as mensagens-chave desta obra?
É um livro que retrata um bocadinho a década de 2007 – 2017. Não é propriamente um livro que seja uma obra sobre a década em especial, mas é uma coletânea de artigos publicados por mim durante esse período e que versa exatamente as temáticas da gestão, da economia e também do ensino superior. Foi uma década muito rica, implementou-se Bolonha em Portugal. Este livro trata assuntos que tinham a ver, na altura, com os vários orçamentos de Estado, com questões políticas, questões também de natalidade, de ensino superior, de privatizações, de gestão, falámos inclusive na polémica da privatização da TAP.
Nesta altura, vimos crescer determinados movimentos sociais que julgávamos extintos, alguns extremismos como resultado da falta de resposta que as nossas ideologias em instituições profissionais têm aos problemas que existem atualmente. Temos uma Europa cheia de problemas, não consegue haver uma cultura de cidadania europeia. Criou-se o euro e a partir daí o projeto europeu congelou. Existem políticas orçamentais que são ainda completamente independentes em cada Estado Membro, o que condiciona a existência de uma moeda. Todas estas questões são abordadas nesta obra.
Artigo publicado a 20/08/2018 no Link to Leaders
17 Agosto, 2018
Existe escassez de recursos públicos, em especial na saúde e na justiça, mas continuamos a padecer do mesmo mal: deficiente alocação de recursos no Estado e falta de redefinição de funções deste na sociedade atual, que levem à melhoria do serviço prestado ao cidadão.
Esta semana foram divulgadas as estatísticas sobre o emprego público pela Direção-Geral da Administração e do Emprego Público. A Síntese Estatística do Emprego Público (SIEP) é uma publicação trimestral que divulga informação estatística relativamente ao emprego público no âmbito das estatísticas do mercado de trabalho e cuja informação disponibilizada se centra no universo de entidades que compõem o sector público na ótica da contabilidade nacional, consistente com o respetivo universo definido pelo Instituto Nacional de Estatística. O emprego na Administração Pública Central e Local ultrapassa os 675.320 funcionários, considerando contratos por termo indeterminado, a termo certo, comissões de serviço/mandatos e cargos de nomeação. Ou seja, não falamos somente de funcionários públicos, mas de todos os que trabalham para o Estado, acrescendo ainda a este número, mais 44.460 funcionários das sociedades não financeiras e financeiras públicas.
Apesar de durante a atual legislatura (desde 2015), o número de funcionários da Administração Central e Local ter aumentado em cerca de 16 mil, certo é que estes já foram, em 2011, ano da troika em Portugal, 727.785 acrescidos dos 73.509 funcionários de sociedades não financeiras e financeiras detidas pela administração central e local.
Um destaque especial para o crescimento superior a 30%, desde 2012, do número de funcionários das empresas e demais entidades públicas detidas pela administração local. Curioso que este valor contrasta com a redução superior a 60% do número de funcionários das empresas e demais entidades públicas detidas pela administração central, em igual período.
Os dados referem-se ao final do junho de 2018, pelo que poderá haver um aumento dos valores do emprego público justificado pela sazonalidade, ainda que residualmente, uma vez que estes dados incluem contratos a termo, que geralmente aumentam durante o verão.
De acordo com o INE, a população ativa em Portugal era no final de 2017 de 5.219.400 indivíduos, o que indica que a percentagem de população ativa a trabalhar para o Estado, incluindo empresas públicas, representa, na prática, cerca de 13,8%, considerando os 675.320 funcionários das administrações central e local e os 44.460 funcionários de empresas públicas. A população ativa em 2011 era, segundo o INE, de 5.428.300 indivíduos e sendo o emprego público de cerca de 801.294 funcionários (considerando igualmente a metodologia anterior), resultando uma taxa de 14,8% de emprego público.
Considerando que em sete anos, o número de funcionários do Estado se reduziu apenas em 1% em percentagem da população ativa, não existiu neste campo qualquer mudança ou reforma estrutural. Pelo contrário, assiste-se progressivamente a uma menor qualidade de prestação do serviço público de uma forma generalizada. Considerando ainda que foram feitas diversas privatizações e alocação de serviços a privados, nada justifica uma percentagem ainda tão elevada, em especial a aumentar em empresas municipais e no poder local.
Existe escassez de recursos públicos, em especial na saúde e na justiça, mas continuamos a padecer do mesmo mal: deficiente alocação de recursos no Estado e falta de redefinição de funções deste na sociedade atual, que levem à melhoria do serviço prestado ao cidadão e a uma correta e eficiente alocação de recursos, também humanos, tendo em vista uma missão, uma estratégia e uma visão, que continua a não existir. Nada aprendemos com o período da troika…
Director do ISG – Business& Economics School
Artigo em conformidade com o novo Acordo Ortográfico
Artigo publicado a 16/08/2018 em Jornal de Negócios
24 Julho, 2018
A incapacidade da Gestão se “separar” da Economia enquanto ciência autónoma, em vez de um ramo do “imperialismo” dos paradigmas económicos, teima em manter a tónica da gestão de pessoas considerando-as como um recurso à disposição dos gestores, tal como os recursos materiais e financeiros. Essa visão minimalista do fator humano nas organizações tem sido combatida aos longo das últimas décadas, pelas diversas linhas de investigação que afirmam as pessoas como o centro do funcionamento das organizações e do seu maior ou menor sucesso.
Essa “afirmação” da visão ampla do papel das pessoas, considerando-as como muito mais do que um meio para executar tarefas, mas sobretudo considerando-as como a mais valia que detém conhecimento, que é capaz de criar e que, acima de tudo, assume compromissos com o grupo no sentido de interiorizar os objetivos da organização como seus, tem a pouco e pouco demonstrado a importância da necessidade de capacitar os gestores, não só para as competências de gestão de funções, mas acima de tudo para as competências de liderança, negociação, gestão de conflitos, inovação e criatividade, empreendedorismo e gestão das emoções.
As pessoas. Sem pessoas não há organização. E essas pessoas são muito mais que uma peça do xadrez que avança ou recua de acordo com as regras estabelecidas. As pessoas têm interiorizadas crenças, valores, motivações e expectativas que fazem parte da fórmula que cada gestor deve conhecer para extrair o melhor de cada colaborador. Independentemente da área técnica que esteja afeta a um gestor, ele será sempre e, acima de tudo, um gestor de pessoas.
É dessa evidência que a tradicional gestão das pessoas enquanto recurso evolui para o conceito de gestão estratégica de recursos humanos que coloca a prioridade na definição de uma vantagem competitiva que assente no seu mais valioso ativo: as pessoas. Dentro desse conceito está evidente que a gestão de pessoas ou de recursos humanos, se ainda assim lhe quisermos chamar, não é uma área de exclusiva responsabilidade dos gestores de um departamento ou de uma direção da organização, mas sim uma atividade transversal e disseminada por todos aqueles que, de alguma forma, têm a responsabilidade de gerir uma equipa.
Desde o planeamento dos recursos, passando pelo recrutamento e seleção, formação, avaliação do desempenho, gestão de carreiras, sistemas de recompensa, até à segurança e saúde no trabalho, o gestor de qualquer equipa tem um papel a desempenhar e para tudo isso também são necessárias competências adequadas. A formação de profissionais com essas competências e com potencial para desempenharem funções de coordenação destas atividades tem sido uma aposta de muitas universidades e uma oportunidade aproveitada, cada vez mais, pelas empresas que veem nesses profissionais qualificados uma mais valia indispensável para o sucesso que ambicionam. Essa é a aposta do presente e a garantia de sucesso do futuro. Os jovens que abraçam hoje esse desafio serão parte da formula do sucesso das organizações que no presente e no futuro encaram, realmente, as pessoas como a chave do sucesso.
Desde 1978 que o ISG vem formando licenciados no curso de Gestão de Recursos Humanos com as valências anteriormente descritas. Ou seja, preparando-os para assumirem responsabilidades num departamento dedicado à coordenação das atividades de RH ou para exerceram responsabilidades de gestão em outras áreas, mas com a sensibilidade de extrair o melhor dos seus colaboradores enquanto pessoas.
Artigo publicado a 24/07/2018 em Inforh
20 Julho, 2018
Recentemente, a OCDE veio relançar a discussão entre o nível salarial e o nível de produtividade no Compêndio de Indicadores de Produtividade.
Defende que o crescimento do emprego, derivado do recente crescimento económico em muitos países da OCDE, está a ser impulsionado pela criação de postos de trabalho em atividades de baixa produtividade, tendo como consequência a redução dos salários médios reais nos últimos anos.
A produtividade é um key performance indicator (KPI) comum e amplamente utilizado para medir a eficiência, eficácia e efetividade das organizações ou até de países, em termos de desempenho. É um conceito económico e de gestão perfeitamente solidificado, desenvolvido pelo economista Quesnay em 1766, mas que atualmente tem aplicações diversas. Em termos práticos, mede a relação entre a produção e os fatores produtivos (pessoas, máquinas, terrenos, matérias-primas, capital, entre outros). A produtividade será maior quanto maior for a relação entre a produção e fatores produtivos.
Das quatro tarefas básicas de gestão, a organização é a tarefa menos explorada nas suas potencialidades de análise e estudo. Existem inúmeros trabalhos técnicos e científicos no que se refere à liderança, ao planeamento e ao controlo. Mas, a organização é onde reside o método e a essência operacional e onde se torna mais criativo e aplicado o trabalho do gestor. As leituras dos valores da produtividade e da sua evolução permitem diversas ilações económicas e de gestão, permitindo avaliar a capacidade de uma organização em produzir e o respetivo grau de aproveitamento/utilização dos recursos em que a rentabilidade será tanto melhor quanto maior a produtividade e vice-versa.
A nível macroeconómico, a produtividade pode explicar o desempenho de um país ou região, mas a nível microeconómico avalia a eficiência de uma empresa. Trata-se de otimizar a alocação dos recursos existentes ou possíveis de obter aos objetivos da empresa. Aqui reside todo o sucesso e a iniciativa de um gestor. A monitorização de eventuais aumentos de produtividade terá uma relação muita mais direta com a organização dos métodos e processos de trabalho (inovação, melhor organização e afetação de tarefas e funções) do que com a quantidade de horas de trabalho ou com a quantidade de fatores produtivos afetos. Organizar departamentos, fluxos de informação e decisão e a quantidade de recursos ótima para cada tarefa e função, permite reduzir custos e aumentar a produção.
O Luxemburgo é tido como o melhor exemplo da produtividade europeia e Portugal um dos piores. Pior ainda, trabalham-se em média mais horas em Portugal do que no Luxemburgo. Curioso ainda será observar que mais de 30% da população ativa do Luxemburgo são portugueses… Os processos e métodos de gestão e organização do trabalho é que são muito diferentes!
Artigo publicado a 20/07/2018 em Link to Leaders
19 Julho, 2018
São muitas as vozes que ao longo dos anos têm defendido que a CPLP deveria ter um papel mais atuante e uma presença mais assídua na vida dos respetivos Estados Membros!
Nos dias 17 e 18 realizou-se na Ilha do Sal, em Cabo Verde, a XII Conferência de Chefes de Estado e de Governo da CPLP.
Desde a sua fundação que a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa tem merecido por parte dos respetivos Estados Membros um profundo empenho e uma atenção muito particular.
Ao interpretarmos as ações que estiveram na génese da sua criação em 1996, percebemos facilmente que os Estados Fundadores – Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, Portugal e São Tomé e Príncipe – estavam imbuídos do mesmo espirito e da mesma vontade e que a única razão para Timor Leste se ter juntado somente seis anos mais tarde, em 2002, se deveu ao facto de só nessa altura ter alcançado a independência. Mais recentemente, em 2014, tivemos a adesão de pleno direito da Guiné Equatorial que foi precedida de algumas polémicas e desentendimentos entre os Estados Membros, mas acabou por merecer a aprovação geral.
Atualmente a CPLP conta com vários Observadores Associados – a Geórgia, a Hungria, o Japão, a República Checa, a República Eslovaca, a República da Maurícia, a República da Namíbia, a República do Senegal, a República da Turquia e o Uruguai.
Para além dos diferentes Estados, a Comunidade sempre entendeu dar voz à Sociedade Civil, pelo que conta com dezenas de Observadores Consultivos que espelham a diversidade e a pluralidade de organizações que vivam promover, difundir e consolidar o desenvolvimento da Comunidade!
No entanto, são muitas as vozes que ao longo dos anos têm defendido que a CPLP deveria ter um papel mais atuante e uma presença mais assídua na vida dos respetivos Estados Membros!
Há quem defenda que muito há ainda por fazer no âmbito da educação e da investigação, bem como, da livre circulação de pessoas, bens e capitais. Para muitos a não consolidação destas áreas através de Programas eficazes tornará, a breve trecho, a CPLP numa Organização de Cimeiras e de Reuniões Bilaterais.
Há quem olhe para o modelo da União Europeia e da CEDEAO e anseie por algo parecido ou semelhante.
Razão pela qual, a XII Conferência tenha sido planeada e organizada com tanto cuidado por todos os Estados Membros. Para Cabo Verde que assume a Presidência e para Portugal que irá, pela primeira vez na história da Comunidade, assumir o Secretariado Executivo esta foi a Cimeira das Cimeiras.
Estou convicta que estamos perante um novo tempo em que todas e todos assumimos o lema: Somos Todos CPLP!
Acredito que se juntarmos as necessidades reais dos Países, a vontade inequívoca dos governantes e a ambição dos mais de 230 milhões de cidadãs e dos cidadãos conseguiremos alcançar todas as metas definidas aquando da fundação da CPLP e tornar a Comunidade numa organização competitiva, robusta e com futuro!
Nos últimos meses tivemos vários momentos em que a força da CPLP se vez ouvir e sentir. O momento mais icónico foi a eleição de António Guterres para Secretário Geral da ONU e o mais recente foi a eleição de António Vitorino para diretor-geral da Organização Internacional das Migrações!
Somos Todos CPLP!
Administradora do ISG Instituto Superior de Gestão e do Grupo Ensinus
Artigo em conformidade com o novo Acordo Ortográfico
Artigo publicado a 18/07/2018 no Jornal de Negócios
