Portugal: Sem Crescimento não há sustentabilidade
O mais recente artigo do Professor Doutor Paulo Caldas, Docente do ISG, partilhado pelo jornal Vida Económica já se encontra disponível para leitura.
Princípio de Plena Concorrência – Princípio com (in)certeza
Já se encontra disponível o mais recente artigo de opinião do Dr. Luís Ramos, Docente da Pós-Graduação em Fiscalidade Avançada do ISG.
“Princípio de Plena Concorrência – Princípio com (in)certeza” é o título do artigo partilhado pelo jornal Vida Económica que pode ler aqui.
O retorno social da educação
Os rendimentos futuros das pessoas dependem do investimento na sua educação. Investigações mais recentes confirmam a existência de uma relação positiva entre a educação e os rendimentos individuais e acrescenta que, em média, num conjunto alargado de países, um ano adicional de educação corresponda a um acréscimo de rendimento individual entre 7,5% e 10% por ano.
A educação é, pois, um fator determinante para o designado capital humano e impulsionadora do desempenho individual. Os estudos económicos vão ainda mais longe ao defender que os benefícios da educação na sociedade, os chamados retornos sociais, superam o somatório dos retornos individuais: a educação pode acelerar o crescimento económico.
De facto, comparando países com taxas de crescimento diferentes, podemos constatar as variações nos níveis de educação que acompanham estas diferenças. Alguns modelos tentam ainda explicar a associação do nível médio de educação à produtividade de cada pessoa, defendendo que a presença de trabalhadores mais qualificados aumenta a produtividade de outros trabalhadores. Trata-se do designado efeito de externalidade, em que as decisões de uma pessoa sobre a sua educação têm impacto direto noutras.
As externalidades da educação não se resumem ao efeito positivo na produtividade. A educação pode ainda reduzir a probabilidade de realizar atividades que geram externalidades negativas. A educação está ainda associada a uma participação mais informada e ativa na vida cívica, à redução da criminalidade e, por norma, leva a tomar melhores decisões.
A possibilidade da educação ter um retorno social superior ao individual é de extrema relevância prática. Um dos argumentos para o financiamento da educação pelo Estado tem como origem o reconhecimento de que a educação recompensa a pessoa, mas cria também inúmeros benefícios partilhados pela sociedade e que beneficiam a sociedade. Nos últimos anos, surgiu ainda um vasto número de artigos científicos que procuram avaliar a magnitude destes retornos sociais, designadamente com o objetivo de medir a eficiência do investimento público na educação.
A educação pode ser assim um importante fator de convergência. Dada a associação positiva entre o nível de educação e o nível de rendimento, verifica-se que os países de nível de rendimento mais baixo são os que registam menores níveis de educação. Adicionalmente constata-se também que, na interação entre trabalhadores mais e menos qualificados, geram-se as grandes oportunidades de partilha de conhecimento e competências, o que acaba por representar um retorno social acrescentado.
De acordo com este argumento, a distribuição dispersa dos níveis de educação será proporcionadora de maiores externalidades.
O líder coach é um líder de muita proximidade e com foco nas pessoas
“Com a intervenção do coaching executivo nas empresas, temos observado um maior desenvolvimento das pessoas e, em particular, das que exercem funções de liderança”, afirma Brígida Batista, coordenadora científica da Pós-Graduação em Coaching Executivo e Liderança de Alta Performance do ISG. Em entrevista ao Link To Leaders a também psicóloga fala da importância do coaching executivo, da formação em psicologia e da humanização da liderança nos dias de hoje.
Brígida Batista, coordenadora científica da Pós-Graduação em Coaching Executivo e Liderança de Alta Performance do Instituto Superior de Gestão (ISG), acredita que com a intervenção do coaching executivo nas empresas há um maior desenvolvimento das pessoas e, em particular, das que exercem funções de liderança. Além disso, garante, há também um melhor ambiente no local de trabalho.
Com mais de duas décadas de exercício de psicologia e coaching psicológico, desenvolvido em paralelo com funções em ambientes mais corporativos, Brígida Batista tem nos últimos anos trabalhado na área de Comunicação Corporativa, Engagement e formação de Liderança e Coaching.
“Fui sempre conciliando aquilo que é a psicologia com as empresas e o culminar acabou por ser no coaching executivo, naquilo que é o desenvolvimento de novos líderes”, conta ao Link To Leaders, desejando que, no futuro, este trabalho “seja feito por pessoas da área da psicologia, porque estamos a trabalhar com pessoas”.
Como surgiu o seu interesse pela área do coaching?
Sou psicóloga clínica e faço acompanhamento de alguns pacientes há cerca de 20 anos e também trabalho numa organização. Tenho mais de 20 anos de experiência em multinacionais e fui conciliando a prática da psicologia com as organizações. Nos últimos anos, foram-me surgindo em contexto de consultório executivos, pessoas ligadas a organizações e comecei a perceber que eram temas não conectados com a patologia em si, mas mais relacionados com o desenvolvimento pessoal, ou seja, mais relacionados com a liderança, com a gestão das equipas.
Muitas pessoas saem de postos técnicos e são-lhes dados postos de liderança porque fazem bem o seu trabalho nas áreas mais técnicas, mas depois falta-lhes as skills e o desenvolvimento da liderança. E nem sempre têm dentro das companhias alguém sénior que lhes possa fazer este desenvolvimento e então procuram esta área.
Resolvi fazer uma formação na área de coaching psicológico, na Faculdade de Psicologia da Universidade de Lisboa. Fui aprofundado os meus conhecimentos e comecei a perceber que trabalhar com pessoas sem patologia, e só no desenvolvimento pessoal, é algo mais rápido. A pessoa traz o seu tema e vamos progredindo para a ação. Também fiz um Mestrado em Gestão de Empresas, no ISCTE. Fui sempre conciliando aquilo que é a psicologia com as empresas e o culminar acabou por ser no coaching executivo, naquilo que é o desenvolvimento de novos líderes.
“O coaching é um ato psicológico, estamos a trabalhar com as pessoas, com as suas mentes (…)”.
Qual a importância das ferramentas de coaching para o desenvolvimento das equipas nas empresas?Com a intervenção do coaching executivo nas empresas temos observado um maior desenvolvimento das pessoas e, em particular, das que exercem funções de liderança. Podemos ver duas perspectivas. Uma primeira direcionada para a liderança, ou seja, para as pessoas que já exercem os cargos de liderança e aí é sempre importante serem seguidos por coaches que sejam psicólogos.
O coaching é um ato psicológico, estamos a trabalhar com as pessoas, com as suas mentes, pelo que é muito importante estarmos credenciados para o podermos fazer, termos as ferramentas de base da psicologia e depois a especialização em coaching. Em primeira instância, devemos trabalhar os líderes das companhias, o seu desenvolvimento de competências de liderança. Esta agenda pode ser vista de duas maneiras. Em primeiro lugar, os coaches podem ser contratados pela própria organização e a direção da empresa dá os guias próprios daquilo que é o desenvolvimento dos líderes. E depois há uma microagenda com essa liderança e fazemos entre 6 a 12 sessões, provendo também estes líderes com ferramentas para o desenvolvimento das suas equipas.
E esta seria a segunda variante, o segundo pilar, para fazerem os acompanhamentos, nomeadamente para perceberem que competências e potencialidades têm as pessoas das suas equipas, para trabalharem essas potencialidades, trabalharem de forma individual naquilo que são as suas competências, as suas ambições e experiência, através de ferramentas como reuniões one-to-one, para conhecer melhor as pessoas, ou reuniões de feedback estruturado. Às vezes podemos fazer algo mais específico como conhecer cada elemento da equipa (quais são as suas crenças limitadoras, facilitadoras, etc) e depois a equipa como um todo.
Na verdade, o que temos vindo a perceber nas equipas é que as pessoas quando são abordadas de forma individual veem uma humanização, ou seja, veem o seu líder a partir do ponto de vista da partilha, de ser humano, que tem um real interesse por aquilo que é a pessoa, pelo que aporta, ou seja, dá um propósito ao trabalho da pessoa. O trabalho não é um conjunto de tarefas que fazemos das 9h às 18h, mas algo que tem um impacto final. E qual é o impacto? Desenvolver a equipa neste sentido, fazer com que a equipa fique mais comprometida.
Temos aqui maiores níveis de engagment com a empresa e a partir daí o funcionário vai um bocadinho mais longe e diz-nos a sua experiência para além daquilo que é a sua tarefa. Por exemplo, consegue dar ideias de melhoria contínua, consegue aportar e dar informações para aquilo que é a visão e a estratégia quer a curto, quer a longo prazo. Por isso, o líder coach é um líder de muita proximidade e com foco nas pessoas e naquilo que é o desenvolvimento, o compromisso e o acompanhamento ao mesmo tempo.
“O líder tem de manter a sua essência, senão não parece verdadeiro”.
Qual o seu impacto na transformação e desenvolvimento dos colaboradores enquanto pessoas e enquanto profissionais?
Nós como trabalhadores passamos mais tempo nas empresas do que na nossa casa, pelo menos acordados, e é extremamente importante sentirmo-nos seguros no local de trabalho. O ser humano tem por excelência um instinto de sobrevivência, ou seja, o nosso cérebro está sempre a funcionar para que estejamos atentos aos estímulos para nos protegermos. E quando trabalhamos e nos sentimos seguros no local de trabalho isso vai ajudar-nos e, ligando com a parte pessoal, vai ajudar a ter menos índices de stress, vai baixar o absentismo por depressões, a ansiedade e vai melhorar a qualidade de vida.
Por outro lado, para nos sentirmos seguros é extremamente importante haver comunicação nos dois lados. Num lado, o líder coach vai acompanhar a sua equipa, fazendo estes one-to-one para conhecer melhor a pessoa. Por exemplo, se essa pessoa estiver a baixar a sua produtividade, se eu não tiver uma liderança de proximidade não vou saber que ela pode ter um problema pessoal, que pode estar a passar por uma fase menos boa. E estes one-to-one mais pessoais servem para conhecer a pessoa, os seus gostos. É importante conhecer a pessoa pelo nome, isto é, tratar as pessoas como pessoas.
Também temos os one-to-one mais operacionais, mais de tarefa. É importante a pessoa perceber o que se espera dela – esta é a tua caixinha no organograma e estas são as tuas funções –, comunicar-lhe que falaremos uma vez por mês sobre as tarefas e mostrar que estamos sempre disponíveis para falar. Isto dá alguma segurança porque sabemos que naquela semana vamos ter uma reunião com a nossa liderança, que vamos falar de alguns temas e que há acompanhamento. Estas reuniões servem também para direcionar. Deve sempre haver um equilíbrio entre aquilo que são as tarefas e aquilo que é a gestão. Estes one-to-one vão sempre ser diferentes, tendo em conta as competências técnicas e a motivação da pessoa. Não vou seguir um sénior como sigo um júnior.
Depois o líder tem de manter a sua essência, senão não parece verdadeiro. Não pode haver uma dissonância entre o que penso, sinto e faço, mas liderar a pessoa individualmente naquilo que são as suas tarefas, competências e motivação.
Quais os desafios que enfrentam hoje em dia os empresários e de que forma o coaching pode ajudar?Neste contexto em que nos encontramos, vejo alguns desafios. Começamos logo pela contratação. O mercado de trabalho está difícil, ou seja, é difícil contratar. Por isso, acho que o coaching pode ajudar, tornando as empresas atrativas, empresas onde as pessoas se sintam bem, empresas saudáveis, empresas que se preocupam com o compromisso dos colaboradores e que tenham líderes que acompanham os colaboradores. Os líderes intermédios são quem faz andar as companhias naquilo que são as lideranças, porque têm contacto direto com as equipas.
Existem programas que ajudam na aposta na diversidade, a ter uma postura de inclusão. E aqui é importante esta abertura vir de um líder. Envolver a família, trazer a família aos locais de trabalho para mostrar o que faço e, por outro lado, até envolver a família em práticas. E isto vê-se muito em áreas de segurança das empresas, por exemplo. Isso cria compromisso com a marca, o trabalhar o employer branding, que é um ponto para retenção e contratação de talento.
É importante não esquecer a importância de reter o talento, de ter planos de desenvolvimento individual. Quem é responsável pelo plano de carreira é cada pessoa, mas depois há que fazer o acompanhamento. Eu sugiro que aqui existam sempre sessões de coaching para trabalhar a pessoa e para libertar o seu potencial. Somos mais do que aquilo que achamos!
Por outro lado, há o desafio geracional. Estamos no culminar de várias gerações no mercado de trabalho, desde os baby boomers até à Geração Z e vimos que realmente existem várias visões e valores. Os baby boomers que vestem a camisola e que trabalham no Natal se for preciso e os Z que querem um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
E como devem os líderes gerir estas diferenças geracionais?
É muito importante estar próximo das pessoas, trabalhar do ponto de vista mais individual, de um para um. Existem comunicações que são mais eficazes para a equipa, mas para trabalhar o indivíduo é importante ver o ponto transformacional, estar com cada um e trabalhar a comunicação individual. Assim fortalece-se o conceito de equipa mais colaborativa.
“(…) tornar o coaching um hábito e não um ato é fundamental”.
As empresas portuguesas têm consciência da importância do coaching executivo?
Sem dúvida que sim. Já há algumas que o fazem muito bem, mas ainda existe muito trabalho a ser realizado. No entanto, há duas exigências do meu ponto de vista. Uma, que o coaching psicológico seja feito por psicólogos porque existe uma redução na agenda de quem não é psicólogo. Chega a uma altura das sessões em que estamos a falar das pessoas, da sua história de vida.
Depois é importante que estes líderes sejam dotados de ferramentas por psicólogos e, por outro lado, que levem a agenda até ao fim e percebam o real impacto do coaching nas empresas porque é um investimento para a companhia. Já temos alguns estudos que dizem que baixa o absentismo, aumenta o compromisso, que baixa a rotatividade. Eu diria, tornar o coaching um hábito e não um ato é fundamental.
O que é que o mundo académico pode fazer pelo desenvolvimento de “ferramentas” neste domínio?
A mente humana e o comportamento humano ainda têm muito a explorar. O que vemos de muito rico, e entrando agora na Pós-Graduação em Coaching Executivo e Liderança de Alta Performance do ISG, quando nos juntamos em sala é que existe a partilha de vários executivos e de vários líderes do que são as suas realidades e experiências. Existe a solidão do poder e muitas vezes dentro das companhias, com os pares, existe sempre uma contenção do que se fala e se partilha. E quando estamos no mundo académico, quando estamos em aulas, temos os líderes com diferentes realidades e experiências e há uma excelente partilha. Não os estamos a desenvolver só como líder coaches, mas também como pessoas e estamos a progredir no conhecimento. Existe muita investigação em curso – estou neste momento fazer um doutoramento na área de coaching – e estamos a verificar o que o coaching consegue trazer e aportar para as empresas.
Nos dias de hoje, o que vê como o maior obstáculo para os líderes?
Eu costumo dizer que nós só somos bons líderes quando um dia os nossos colaboradores tatuarem o nosso nome num braço. Existem vários estilos de liderança e o grande obstáculo, por um lado, é a procura da perfeição porque o líder sofre a pressão financeira do próprio negócio, e, por outro, a pressão dos clientes e das pessoas.
E não existe o líder perfeito. Na gestão das pessoas, o grande desafio é gerir pessoas, porque não sabemos antecipar comportamentos, a diversidade e mudar o mindset de que a sua própria agenda é gerir pessoas e não mergulhar só nas tarefas. Por isso, devem encontrar um equilíbrio entre a gestão das suas tarefas, o gerir pessoas e o cuidar deles próprios.
Os gestores portugueses ainda mostram muitas dificuldades em enfrentar as emoções? O coaching pode ajudar?
Temos de olhar para a história da liderança. Se olharmos para os anos 80 vemos aqui uma progressão. Na altura havia uma liderança mais fechada, empregos para a vida, os colaboradores não saíam tanto. Depois entrámos nos anos 90, com colaboradores mais informados sobre leis, direitos, o que fez com que as lideranças andassem mais no terreno, mudavam mais de emprego. Depois entrámos nos anos 20 [deste século]com as pessoas mais formadas. A liderança tem vindo a sofrer algumas mutações conectadas com a própria história.
O que vemos nesta evolução da liderança é que as pessoas foram mudando muito mais de emprego e que é difícil reter as pessoas. Já reivindicam os seus direitos e começam a aparecer as emoções. E com esta evolução os gestores começaram a tratar as pessoas como pessoas. São elas que fazem as empresas. E quando as pessoas falam, os gestores têm de lidar com as emoções. As competências técnicas são ensinadas, mas os comportamentos e as atitudes já é muito difícil mudar. E é aqui que entra o coaching.
Muitas vezes temos pessoas que são high performance, que têm produtividade e competências técnicas de alto nível, mas que precisam de ajuda para trabalhar a sua inteligência emocional, para aumentar a capacidade de retenção, o trabalho em equipa. Nas escolas não nos ensinam a gerir emoções, ensinam a gerir recursos. E o coaching acaba por trabalhar essas emoções.
Três dicas para um líder formar uma equipa positiva e de sucesso?
É fundamental conhecer cada indivíduo da sua equipa, na sua individualidade, neutralidade. Através da neutralidade conseguimos trabalhar a diversidade e a inclusão. Quanto mais diversa for uma equipa, mais forte será, pois tem diferentes pontos de vista. E depois é fundamental a comunicação.
Ser líder é mais difícil hoje do que no passado?
Sim. É mais difícil ser líder hoje do que no passado porque estamos a gerir de uma forma mais global, as pessoas estão mais informadas, colocam mais em causa, questionam mais, mudam mais de emprego. E depois há também o desafio geracional – as gerações que estão no mercado de trabalho são muito diferentes.
“As lideranças influenciam as equipas e as pessoas marcam-nos”.
Quem são, para si, os grandes exemplos de liderança?
Vou falar de um líder que tive, uma pessoa que foi minha chefia numa multinacional. Tinha 20 e poucos anos. Ainda hoje somos amigos. Ele hoje é responsável pela região EMEA numa outra multinacional. E o que é que este líder tinha e tem? Sabe ler muito bem pessoas. Isto já foi há muitos anos. Tratava-nos como pessoas, cumprimentava-nos de manhã quando chegava, sabia o nome de todos com quem trabalhava e se percebia que alguém não estava bem convidava-o para ir tomar um café. Acima de tudo é uma pessoa muito humana, muito direcionada para as pessoas. Fomentava o trabalho em equipa, não fomentava burburinhos, esclarecia, dava-nos segurança e tinha muita experiência na área. As lideranças influenciam as equipas e vice-versa.
Como será o coaching executivo do futuro?
Eu espero que seja feito por pessoas da área da psicologia, porque estamos a trabalhar com pessoas. Quero acreditar que as companhias vão ter pessoas a trabalhar com elas e a formar os seus líderes para serem leaders coaches para trabalharem, por um lado, a produtividade das pessoas, no sentido de rentabilidade, de ter bons resultados – isto depois vai-se refletir na qualidade dos serviços ou dos materiais, satisfação do cliente -, e, por outro lado, a fazerem o acompanhamento e a contribuírem para o compromisso das pessoas com a empresa, que esperemos que seja uma maior fidelização. E se não for, que seja para desenvolver pessoas e criar bons profissionais e também para trabalhar a saúde mental e física das pessoas.
Liderar a carreira – um desejo ou uma necessidade?
Tradicionalmente, a carreira significava uma sequência de posições que uma pessoa desenvolvia vinculada às organizações (Dutra, 1992). As empresas elaboravam um plano de carreira para preparar os colaboradores a ocuparem cargos superiores na hierarquia. Nas novas abordagens, com as organizações mais horizontalizadas, devido ao esmagamento dos níveis hierárquicos, as oportunidades de crescimento precisaram de se reinventar. As promoções passam a envolver trabalhos com maior grau de complexidade, embora no mesmo nível hierárquico, dependendo da oportunidade. E o colaborador assume um papel mais ativo no desenho da sua carreira.
É necessário encontrar novos estímulos, carreiras alternativas, dando maior foco ao desenvolvimento de competências. Por exemplo, trabalhar num novo departamento, disponibilizar-se para uma carreira internacional, etc.
A gestão de carreira nas organizações está a tornar-se contingencial, à mercê das circunstâncias, embora o princípio básico seja a retenção dos talentos. O que parece uma contradição. A gestão de carreira depende de vários fatores como a cultura organizacional, as características do negócio e do mercado, do estilo de gestão, da operacionalidade dos processos, entre muitos outros. Para além destes aspetos, a organização precisa de identificar as aspirações do colaborador para que haja reciprocidade e alinhamento entre as necessidades da empresa e do colaborador e este sentir-se comprometido com a organização.
Um aspeto crucial para reter os talentos é a capacidade que a empresa dispõe para proporcionar o desenvolvimento das competências que as pessoas oferecem à organização, ajudando-as a obter mais conhecimento, a construir novas atitudes, comportamentos e a contribuir para a sua motivação e bem estar.
O equilíbrio destas forças, a oportunidade e a retenção de talento, é um desafio tanto para as organizações como para os colaboradores.
Embora algumas organizações prestem esse apoio aos colaboradores no desenvolvimento do potencial individual, salientam-se as grandes empresas, representam 0,1% do tecido empresarial, a maioria enfrenta sérios desafios na sua concretização. Neste contexto, os colaboradores devem estar vigilantes no que concerne à sua carreira. Assumir a responsabilidade do seu progresso profissional é a nova estratégia para o sucesso. Planear, manter-se atualizado e reciclar os seus conhecimentos é a resposta às tendências do mercado que pretende captar as pessoas pelos seus conhecimentos, habilidades e atitudes, dando menos ênfase aos conhecimentos específicos da função.
Assim, para liderar a sua vida profissional, independentemente do apoio que possa obter da empresa, o colaborador deve definir um plano individual que seja inspirador, claro e concretizável, que permitirá criar a motivação certa para o acionar. A conexão emocional ao que pretende realizar estabelece-se ao explorar o que o faz feliz, esta permissa está na base desse plano e nesse sentido pode começar por refletir sobre 4 aspetos :
- Autoconhecimento – Quando maior for a consciência de si mesmo mais claro será o caminho do que tem de fazer para chegar onde quer. O que o caracteriza? Quais as suas competências? Quais as suas forças? Quais os seus bloqueios? Como pode ultrapassá-los? O que ainda gostava de aprender mais? O que o inspira? Quais as suas referências na vida pessoal/ profissional?
- Mindset de crescimento – Qual o seu mindset? É de crescimento ou fixo? Segundo Carol Dweck, esta é a atitude progressista que conduz ao desejo de aprender e por isso uma tendência para abraçar desafios, persistir perante contrariedades, encarar o esforço como um caminho para a mestria, aprender com a crítica e retirar inspiração do sucesso dos outros. Cataliza a sua vida para uma melhoria contínua?
- Autoconfiança – Segundo Warren Bennis um erro é simplesmente outra forma de fazer as coisas. Quando ultrapassamos o medo de errar, aprendemos mais e arriscamos a experimentar.
- Propósito –No método The Golden Circle, Simon Sinek revela que descobrir o porquê do que realizamos, aumenta o grau de envolvimento das pessoas e a probabilidade de compromisso no processo ou na decisão é maior. Encontrar o que o entusiasma, o «para quê» que faz o que faz conecta-o com mais profundidade com o caminho que precisa de percorrer para alcançar os resultados que pretende. Qual o significado do que faz?
Após a reflexão sobre estes parâmetros, o colaborador está mais consciente das mudanças mentais e emocionais que quer implementar na sua vida, das escolhas que necessita efetuar para ter um ambiente mais adequado ao crescimento pessoal e profissional.
Quando o colaborador abre o caminho a mais possibilidades e desperta o entusiasmo sobre o que pretende alcançar, a tarefa seguinte fica mais facilitada e elaborar o seu plano de carreira individual, poderá ser um exercício gratificante de apenas 3 passos:
- Definição de objetivos – Deverá escolher objetivos ambiciosos e com significado. Como disse Charles Schwab, «Quando um homem põe um limite no que irá fazer, também pôs limite no que pode fazer.».
- Baby steps – Criar as micrometas aumenta substancialmente a probabilidade de se comprometer com o que definiu e evita a procrastinação. Quando percecionamos uma tarefa como fácil, a realização da mesma torna-se imediata. O que precisa de desenvolver? Que formações poderão potenciar o talento?
- Estabelecer prazos – Os novos comportamentos são incentivados quando há um tempo definido para a sua realização, direciona o foco e aumenta a responsabilidade.
Através de um plano de carreira significativo, definido pelo próprio, torna-se um motor inspirador e mobilizador de recursos para, com maior facilidade, uma pessoa conseguir sair da sua zona de conforto e desenvolver as suas competências com maior compromisso e entusiasmo.
Deste modo, o colaborador gere autonomamente as suas opções e aproveita melhor possíveis oportunidades, fica mais confiante para aceitar riscos em vez de se manter em situações conhecidas, mantem-se atualizado e evita as ameaças que eventualmente possam surgir, como eventualmente o aparecimento de novas profissões completamente inovadoras. Está mais preparado para um mundo que está em constante mudança.
A visão sobre o desenvolvimento de carreira do colaborador deve ser individual, o próprio colaborador pode determinar para onde a quer orientar. O colaborador é o condutor da sua própria carreira, o criador do seu futuro profissional, o influenciador do seu bem estar no trabalho. Que caminho escolher? Liderar a sua carreira ou ser liderado?
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