Estarão as nossas empresas mais sustentáveis com a implementação de um sistema de gestão integrado?

1 Outubro, 2021

O contexto empresarial está a atravessar uma fase de transformação pela evolução digital, pelas alterações climáticas, pelas alterações de saúde dos trabalhadores, entre outras. Verifica-se que as empresas estão cada vez mais preocupadas com o hoje e com o futuro, adaptando-se e limitando o seu impacto ambiental.

O futuro construir-se-á com as empresas que estiverem mais bem preparadas e capazes de se adaptarem, em cada momento, às novas exigências. Somente essas vão sobreviver e prosperar. As empresas têm um papel crucial a desempenhar e em contribuir para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), propostos pela ONU (Organização das Nações Unidas).

Tendo como base os ODS, que representam as prioridades globais para a Agenda 2030 e que são uma visão comum para a Humanidade, como é que podemos enquadrar os mesmos na implementação de um Sistema de Gestão Integrado? Analisando-os ao nível do referencial ISO 9001, encontramos:

1. Erradicar a pobreza;
2. Saúde de qualidade;
3. Educação para a qualidade;
4. Trabalho digno e crescimento económico;
5. Indústria, inovaçao e infraestruturas;
6. Produção e consumos sustentavéis;
7. Paz, justiça e instituições eficazes.

Com a implementação deste referencial, a organização poderá melhorar o seu desempenho, conciliando o fornecimento de produtos e serviços, para satisfazer as necessidades e expetativas dos clientes, e assegurando o cumprimento das exigências estatutárias e regulamentares. Desta forma qualquer organização fortalece as relações com os seus stakeholders, integrando o pensamento baseado no risco, antecipando-os e criando oportunidades, ascendendo a novos mercados, tornando-se mais competitivas e melhorando a imagem perante a sociedade.

Retomando os ODS, numa outra vertente, à luz do referencial ISO 14001, encontramos:

6. Água potavél e saneamento;
7. Energias renováveis e acessivéis;
8. Indústria, inovaçao e infraestruturas;
9. Reduzir as desigualdades;
10. Cidades e comunidades sustentáveis;
11. Produção e consumos sustentáveis;
12. Ação climática;
13. Proteger a vida marinha;
14. Proteger a vida terrestre.

Com a implementação deste referencial, a organização incorpora as questões ambientais na gestão da organização, no sentido de reduzir o impacte ambiental das suas atividades como: as emissões gasosas, a minimização de efluentes, a redução da produção de resíduos, a redução do consumo de água, a redução do consumo de energia, entre outras. Apostando cada vez mais na inovação, no ciclo de vida dos produtos, no ecodesign, na economia circular, minimizando a pegada ecológica da organização e avaliando o seu desempenho ambiental.

Por fim, analisando os ODS, numa outra perspetiva, à luz do referencial ISO 45001, encontramos:

3. Saúde de qualidade;
4. Trabalho digno e crescimento económico;
5. Reduzir as desigualdades.

Com a implementação deste referencial, a organização poderá melhorar o ambiente de trabalho, tornando-o mais seguro e saudável, prevenindo e reduzindo os acidentes, evitando as doenças profissionais, reduzindo os custos de seguros de trabalho, os dias de trabalho perdidos, incrementando políticas para trabalhadores mais motivados e mais conscientes do “papel” que estão a desempenhar e como este se reflete em cada um, na sua família e na sociedade.

Os ODS são uma oportunidade para as empresas melhorarem as suas ações, assim como implementarem novos projetos com o objetivo de contribuir para as metas nacionais e internacionais. A implementação de um Sistema de Gestão Integrado permite às empresas estarem um passo à frente na dinamização e cumprimento de objetivos de sustentabilidade, assentes numa estratégia de sustentabilidade ambiental, qualidade e saúde e segurança, para além de rácios financeiros tradicionais.

Ban Ki-moon, Secretário-geral das Nações Unidas à data do lançamento dos ODS referia “As empresas são um parceiro vital para alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. As empresas podem contribuir através das suas atividades principais e instamos as empresas do mundo inteiro a avaliar os seus impactes, definir objetivos ambiciosos e comunicar os resultados de forma transparente.”.

Relativamente à questão inicialmente colocada, a resposta é simples… Empresas com mais qualidade, mais verdes e mais seguras são as que possuem referenciais integrados, que se assumem como o motor “acelerador” da economia. Já dizia Lavoisier “na Natureza, nada se perde, nada de ganha, tudo se transforma” e, está na hora da transformação!

A Pós-Graduação em Sistemas Integrados de Gestão, Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde no Trabalho, permite ao aluno adquirir competências para a implementação dos referenciais, aplicar as competências na sua empresa e torná-la mais sustentável a todos os níveis.

Dra. Ana Maia, Diretora de Qualidade do ISG e Coordenadora da Pós-Graduação em Sistemas Integrados de Gestão: Qualidade, Ambiente e Segurança, para a Link to Leaders

Os desafios dos Orçamentos

24 Setembro, 2021

A proposta de lei do Orçamento do Estado para 2022, a apresentar à Assembleia da República no próximo dia 11 de outubro, compromete o Governo diretamente na sua atividade política durante o próximo ano com efeitos decisivos na distribuição do rendimento nacional e também nas decisões de investimento e de produção futuras nos diferentes setores da economia e condiciona as perceções sociais sobre a riqueza e o consumo dos cidadãos nos próximos anos.

Não se conhece informação significativa sobre os pressupostos macroeconómicos em que vai assentar a proposta de orçamento. Contudo, o Ministro das Finanças afirmou a revisão em alta das perspetivas de crescimento económico para o próximo ano bem como as perspetivas para o mercado de trabalho.

São vários os desafios que o orçamento deve assegurar:

1 – O Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) de 16.643 milhões de euros de fundos europeus (13.944 milhões de euros financiados através de subvenções e 2.699 milhões de euros através de empréstimos) merece destaque não só pelo montante em si, mas também pelo efeito multiplicador no decorrer dos próximos anos até 2026, que de acordo com a estimativa do Ministério das Finanças no Programa de Estabilidade, cada euro investido no PRR traduz-se em 1,4 euros de impacto no PIB. Assim, dos 16.643 milhões de euros de fundos europeus que Portugal vai absorver através do PRR irão transformar-se em 23.300 milhões de euros de impacto positivo na economia portuguesa.

Por isso, a execução de um grande volume de fundos, exige que o próximo orçamento constitua um grande desafio da gestão e das finanças públicas no que concerne ao controlo e avaliação da despesa pública atendendo a que o PRR é financiador de uma parte dos custos associados à transição ambiental, transição digital e custos do envelhecimento demográfico.

2 –  Relativamente às famílias, o desdobramento dos atuais terceiro (rendimentos entre 10 mil e 20 mil euros) e sexto escalões de IRS (rendimentos entre 36 mil euros e 80 mil euros). Embora não se conhecendo a margem para a dimensão de revisão dos escalões, espera-se que o orçamento contribua para um aspeto muito relevante no funcionamento da economia: a simplificação fiscal. Também o aumento das deduções fixas por filho e o alargamento do IRS jovem são outras das medidas previstas.

No tocante às empresas, rever as taxas nominais do IRC e das Derramas Municipal e Estadual. Considerando que os efeitos da pandemia vão continuar a fazer sentir-se no próximo ou nos próximos anos, a aprovação do regime excecional de carry back dos prejuízos fiscais como compensação financeira/reembolso por conta do IRC pago em anos anteriores com reflexos positivos na tesouraria das empresas a par da execução de medidas concretas de reforço de benefícios fiscais ao investimento e à criação de postos de trabalho.

3 – Competitividade do sistema fiscal em termos de maior estabilidade da lei fiscal e redução das obrigações declarativas e a duplicação das mesmas.

Os orçamentos são instrumentos para o relançamento da economia e para implementar as reformas institucionais que se impõem para os problemas de fundo da economia e das finanças públicas, em particular no respeitante à singela produtividade e insuficiente capacidade de crescimento económico, a subcapitalização e endividamento das empresas, a eficácia reprodutiva dos investimentos, o peso da dívida pública e o reforço do controlo da despesa publica.

Os autores do livro “Porque Falham as Nações – As Origens do Poder, da Prosperidade e da Pobreza”, publicado em 2013, concluíram que as instituições políticas e económicas são o fator determinante para o sucesso de um país.

Sendo o orçamento por definição um programa anual sobre as receitas e despesas com vista à satisfação das necessidades públicas, e não um instrumento de reforma do Estado, é necessária mais ambição nas reformas de natureza estrutural com instituições inclusivas que permitam o crescimento económico a par da criação de condições que assegurem maior participação cívica e que todos sintam que podem contribuir para a melhoria das instituições.

A sociedade e a economia não são o resultado de uma inevitabilidade histórica, resultam das ações tomadas por governos e decisores políticos. O aprofundamento das desigualdades, o aumento do fosso entre ricos e pobres, a precarização das relações de trabalho, por exemplo, exige maior centralidade do Estado, assumindo este o papel de criador de equilíbrios para melhor servir os cidadãos e a sociedade na afetação e redistribuição de recursos, controlo e responsabilização da despesa pública.

Nas palavras de Maquiavel “nada é mais perigoso ou difícil do que introduzir uma nova ordem das coisas”. Toda a mudança deve incidir prioritariamente sobre o plano do que devemos mudar.

Professor Doutor António Rodrigues, Coordenador da Pós-Graduação em Gestão Financeira para o Link to Leaders

O ensino superior deve ensinar a fazer, mas também ensinar a pensar e questionar

15 Setembro, 2021

Com quase meio século de existência, o Instituto Superior de Gestão foi uma das primeiras business schools nacionais e continua a priorizar a inovação na formação. Em entrevista ao Link To Leaders, Miguel Varela diretor da escola, avalia o estado atual do ensino superior e executivo, apontando algumas falhas à tutela do setor.

“É absolutamente necessário um ensino superior centrado no estudante e não na carreira docente”, defende Miguel Varela, diretor do Instituto Superior de Gestão (ISG). Para este profissional, também ele professor, os desafios do setor do ensino superior e da formação executiva passam pela mudança de mentalidades, pela  desburocratização administrativa, pela investigação científica e em desenvolvimento pedagógico e pela valorização da pedagogia e transmissão do conhecimento.

Numa análise transversal ao setor do ensino, Miguel Varela lembra ainda que nada deve substituir a relação humana ou a socialização no ensino superior. A “digitalização” pode apenas ambicionar a ser um complemento no ensino, refere.

Podemos dizer que há um ISG antes e durante pandemia?
O ISG tem praticamente meio século de existência e uma personalidade e posicionamento muito próprio. Não há um ISG antes e outro depois da pandemia, existe, sim, um ISG único que continua a ser proativo e a acompanhar, como sempre, as tendências, acontecimentos e conjunturas próprias das várias décadas em que exerce a sua atividade. Estamos permanentemente preparados e continuamos a servir a educação, preparando bons cidadãos.

“A inovação na formação é produto das exigências que advêm da evolução do próprio mercado e dos seus players”.

O ISG foi a primeira business school em Portugal. De que forma têm inovado na área da formação?
A inovação na formação é produto das exigências que advêm da evolução do próprio mercado e dos seus players. Ao ISG compete responder, com pedagogia eficiente e com oferta formativa adaptada às necessidades de gestores e economistas. Os conteúdos são permanentemente atualizados.

Qual a aposta formativa para este ano letivo?
A estratégia da atual direção passa por ter pelo menos 25% dos seus estudantes em cursos não conducentes a grau académico. Nos últimos três anos passámos de 15% para 20%, mas com crescimento de alunos em ambos os segmentos. A oferta formativa atual passa por quatro licenciaturas, três mestrados e dezasseis cursos de pós-graduação e formação de executivos. A ideia é aumentar o número de licenciaturas, mestrados, mas também cursos de pós-graduação.

Temos vindo a apostar em formações mais curtas e mais adaptadas à realidade económica atual, em especial ao nível dos cursos não conducentes a grau académico, ou seja, pós-graduações e formação de executivos.

Qual tem sido a oferta formativa que mais procura tem tido?
É difícil destacar apenas uma. A nossa estratégia é de focalização nas ciências económicas e empresariais. Temos uma procura equilibrada nas diversas áreas, nomeadamente ao nível da gestão geral, ao nível das finanças, ao nível dos recursos humanos, ao nível do marketing, da estratégia, da logística e operações, entre formações de banda muito estreita como a formação para a administração pública (FORGEP/CAGEP), avaliação imobiliária, gestão de projetos ou fiscalidade.

A concorrência na formação de executivos é cada vez maior. O que tem sido determinante na oferta do ISG na formação de executivos?
Fundamentalmente destacaria um conjunto de parcerias e certificações específicas por entidades de cada setor e, claro, um corpo docente excelente.

“(…) as entidades que tutelam em Portugal o ensino superior continuam a ser, infelizmente, muito conservadoras e burocráticas no que toca ao ensino superior”.

O ISG tem acompanhado as mudanças do sistema de ensino superior em Portugal. Quais têm sido os desafios?
Destacaria dois grandes desafios futuros. Um passará pela mudança de mentalidades: as entidades que tutelam em Portugal o ensino superior continuam a ser, infelizmente, muito conservadoras e burocráticas no que toca ao ensino superior. O tempo perdido em burocracias e tarefas administrativas é tempo não ganho em investigação científica e em desenvolvimento pedagógico. O outro, passará exatamente pela valorização da pedagogia e transmissão do conhecimento. É absolutamente necessário um ensino superior centrado no estudante e não na carreira docente.

O investimento na internacionalização tem sido uma das características que definem o ISG. A pandemia trouxe alguma alteração e qual a estratégia para o próximo ano a este nível?
Temos cerca de 25% de estudantes internacionais e tem uma vasta rede de parceiros da rede Erasmus. É já tradição no ISG que praticamente 50% dos estudantes acabem por sair em mobilidade. O inverso é igualmente uma realidade – recebemos alunos de inúmeras nacionalidades. A estratégia passa pela manutenção de uma turma lecionada exclusivamente em inglês, que acolhe alunos oriundos da Alemanha, de Espanha, da Hungria, da Estónia, da Eslovénia, da Eslováquia, de Itália e de países fora da Europa, do continente americano ou africano.

“O ISG tem uma ligação forte ao meio empresarial e possui um gabinete de estágios e carreiras que dinamiza a celebração de protocolos, que tem sido uma prioridade nos últimos”.

Qual tem sido a ligação do ISG às empresas? Que tipo de protocolos têm estabelecido?
O ISG tem uma ligação forte ao meio empresarial e possui um gabinete de estágios e carreiras que dinamiza a celebração de protocolos, que tem sido uma prioridade nos últimos. Esta política tem contribuído para a forte empregabilidade dos nossos diplomados. Também existe a preocupação de transmitir em sala de aula a realidade empresarial em articulação com o conhecimento científico através de estudos de caso e palestrantes convidados.

Segundo as estatísticas oficiais, a vossa taxa de empregabilidade, a nível de gestão (dados oficiais disponíveis), é de 98,1%. O que acha que tem contribuído para este resultado?
Preocupamo-nos em desenvolver as soft skills dos estudantes, para além do conhecimento técnico e científico (hard skills). Formamos alunos conscientes, comprometidos, comunicativos, colaborativos e criativos. O impacto tem sido positivo e reconhecido no mercado.

“A tutela do ensino superior estaria muito melhor entregue ao Ministério da Educação (como já foi) do que ao Ministério da Ciência (…)”.

O que é ainda preciso fazer para reforçar ou otimizar a relação entre os mundos académico e empresarial?
É uma discussão antiga. O ensino superior deve ensinar a fazer, mas também ensinar a pensar e questionar. Aqui coloca-se a diferenciação das ciências, que a A3ES ignora por completo. Não se pode tratar um curso de química como um curso de gestão; um curso de direito como um curso de veterinária ou um curso de filosofia com um curso de agronomia. Independentemente da complementaridade das ciências, elas são diferentes entre si, com metodologias próprias e com ligações diferentes ao meio empresarial. Não pode estar tudo no mesmo saco. Umas são laboratoriais, outras com uma componente social maior, mas nem todas são testáveis em laboratório. Umas vivem da investigação permanente, da experimentação, outras vivem da transmissão de conhecimento e da crítica.

O número de licenciados que seguem carreiras de investigação não chega a 2%. A preparação para lidar com situações novas é muito mais fundamental. Hoje o ensino superior é visto pelos estudantes quase como uma continuidade do ensino secundário. A tutela do ensino superior estaria muito melhor entregue ao Ministério da Educação (como já foi) do que ao Ministério da Ciência, que tem uma dificuldade crónica em distinguir as duas realidades.

As escolas de negócios estão cada vez mais digitais. Considera que as novas tecnologias vão substituir a relação humana dentro de uma sala de aula?
Nada deve substituir a relação humana ou a socialização no ensino superior. A “digitalização” pode apenas ambicionar a ser um complemento no ensino. No entanto, as plataformas digitais permitem aproximar distâncias físicas em termos de reuniões, trabalhos e alunos internacionais.

“A diferenciação, uma vez mais, estará nas características individuais, as soft skills”.

Para a geração millennial que está a entrar no mercado de trabalho, as competências técnicas e os graus académicos são requisitos suficientes?
São requisitos necessários, mas não suficientes. O ensino superior é atualmente de acesso democratizado e de equidade. Mais de 20% da população portuguesa tem ensino superior. Esta taxa mais do que triplicou em cerca de vinte anos, em especial depois de Bolonha. A competitividade é cada vez maior entre os jovens, em que em poucos anos, mais de 50% terão instrução superior. A diferenciação, uma vez mais, estará nas características individuais, as soft skills.

O Plano de Recuperação e Resiliência aposta muito na digitalização e formação profissional  – e mesmo na transição de algumas profissões que vão deixar de existir. Acredita que este plano olha com atenção suficiente aos aspetos que são essenciais à evolução da educação?
O mundo está em acelerada mudança desde o início do século XXI. A digitalização deve permitir fazer mais depressa, com mais informação armazenada e difundida, deve facilitar e agilizar. Mas não deixa de ser um instrumento para razões superiores. Não é nem deve ser um fim em si. Primeiro devem estabelecer-se objetivos e a digitalização ser um instrumento que ajude na sua eficiência. As intenções muitas vezes chocam com as posturas conservadoras dos decisores, que tutelam o ensino superior. As palavras são tradicionalmente mais pobres que a realidade. Valha, para já, a intenção.

Respostas rápidas:
O maior risco: O Estado querer monopolizar o ensino superior, violando o princípio da liberdade de ensinar e de aprender.
O maior erro: Acreditar na imparcialidade da tutela entre ensino superior privado e público.
A maior lição: Não acreditar na imparcialidade da tutela entre ensino superior privado e público.
A maior conquista: O reconhecido valor acrescentado do ensino superior no ISG para Portugal e para o Mundo.

Professor Doutor Miguel Varela, Diretor do Instituto Superior de Gestão para o Link to Leaders

Se quer manter os seus colaboradores, não desvalorize o processo de acolhimento e integração

13 Setembro, 2021

O processo de acolhimento e integração é um dos pilares da gestão de Recursos Humanos, mas por ser considerado algo implícito e natural tende a ser desvalorizado e pouco planeado. Todavia, é durante esta fase que o novo colaborador estabelece relações que promovem a sua vinculação à organização e recolhe informações sobre as práticas e os modelos de ação que irão promover o ajustamento entre ambas as partes.

O processo de acolhimento deve ser cuidadosamente preparado porque apesar de não ser preciso “bajular” o recém-contratado é importante não esquecer que a pessoa acabou de chegar e não conhece “os cantos à casa”, pelo que não deve ser “abandonada” durante longos períodos de tempo. Como tal, deve ser agendado um horário para a sua receção e assegurar que quem a vai receber tem conhecimento da sua chegada e do encaminhamento que deve ser feito.

A forma como a organização recebe um novo colaborador determina a perceção que o mesmo terá sobre o ambiente de trabalho, porque a ideia de que a primeira impressão é sempre a mais marcante não é exagerada. Além do mais, ser bem recebido constitui um fator motivacional e fomenta a vontade de fazer parte da equipa.

Os primeiros dias são determinantes para definir o ajustamento da pessoa à função, pois uma em cada 20 pessoas abandonam o seu local de trabalho, ao fim de um mês, por não existir um programa de acolhimento adequado. A saída de um colaborador custa à organização cerca de um terço do seu salário anual, no caso de ser necessário contratar um substituto, motivo pelo qual o processo de acolhimento e integração dos novos membros não deve ser menosprezado.

Para que o processo seja bem-sucedido todos os membros da organização, principalmente os que vão trabalhar diretamente com o recém-contratado, devem saber qual será o seu papel para não dar azo a mal-entendidos. Para os colaboradores que já trabalham na organização é intimidatório ver entrar alguém sem saber quem é e o que vai fazer, podendo mesmo levá-los a pensar que o seu posto de trabalho pode estar ameaçado.

A correcta integração contribui para criar laços profissionais e pessoais que contribuem para o desenvolvimento de uma vinculação emocional entre a pessoa e a organização, que é reforçada pelas estratégias de socialização. Este conjunto de procedimentos formais e/ou informais facilita a aprendizagem das normas, valores, atitudes e comportamentos que o recém-admitido necessita de conhecer para se sentir membro da organização. O processo de socialização ajuda a reduzir a incerteza, a ansiedade e a ambiguidade vivenciada nos primeiros dias de trabalho.

A experiência inicial é importante para garantir que as condições de acolhimento do novo colaborador potenciam a sua efetiva integração e o tornam um membro ativo que constitui uma mais-valia para a organização. O período de acolhimento contribui de forma significativa para definir se o desempenho do recém-chegado terá retorno sobre o investimento efetuado durante o processo de recrutamento e seleção.

Deste modo, é imperativo que se deixe de encarar o processo de acolhimento e integração como o “parente pobre” da gestão de recursos humanos, porque é através do mesmo que a vinculação organizacional se desenvolve. Assim sendo, é fundamental ter consciência que o sentimento de pertença é um dos fatores que mais contribui para promover a satisfação no trabalho e reter os melhores profissionais/talentos, porque “da conduta de cada um depende o destino de todos” (Alexandre, o Grande).

Professora Doutora Rosa Rodrigues, docente do ISG, para a Human Resources