21 Abril, 2020
O desenvolvimento económico e tecnológico provocou uma forte concorrência entre as organizações que, para se manterem e competirem no mercado, se viram obrigadas a rever os seus métodos e modelos de gestão. Assim, foram incentivadas a investir em produtos inovadores, serviços e novas formas de trabalho para conseguirem sobreviver.
Estas transformações constituem um desafio que as abordagens tradicionais já não conseguem resolver, porque os gestores nem sempre estão preparados para enfrentar novas situações de forma eficaz. É neste contexto que surge o pensamento estratégico que, ao olhar para o futuro tendo por base as tendências atuais, desempenha um papel fundamental neste ambiente de mudança.
A capacidade de pensar estrategicamente é uma competência extremamente importante em contexto organizacional, mas nem sempre a mesma é reconhecida e, em muitos casos, os colaboradores que a possuem não são valorizados. Esta situação resulta na formulação de planos de negócio idênticos e na aplicação sistemática das mesmas medidas estratégicas, na esperança de obter resultados diferentes. E ao invés da estratégia ser considerada um elemento decisivo para dar resposta às mudanças que, diariamente, ocorrem em contexto organizacional é utilizada como um ato isolado e apenas em situações extremas.
Para que o pensamento estratégico possa despontar, é imprescindível fomentar nos colaboradores as seguintes competências:
– Fortes aptidões de relacionamento interpessoal
– Facilidade em lidar com a ambiguidade
– Capacidade para conduzir os outros para determinada visão
– Tomar decisões importantes
– Entusiasmo e compromisso
– Acreditar nas competências e nas vulnerabilidades dos seguidores
– Aptidão para construir e liderar equipas
– Gestão da rede de contactos
– Elevados níveis de energia e motivação
– Profundo conhecimento da indústria, da organização e das suas operações em geral
O pensamento estratégico torna a organização mais ágil, potencia a obtenção de melhores resultados e aumenta a capacidade para dar resposta às transformações do meio envolvente, pois encontra-se diretamente relacionado com a análise, o planeamento, a organização, a liderança e a tomada de decisão. Porém, não é uma competência inata, mas algo que pode ser aprendido, desenvolvido, praticado e aplicado no dia-a-dia.
Ao pensarem estrategicamente, os colaboradores possibilitam a construção de práticas sociais que sedimentam e solidificam a identidade e reputação da organização no mercado, porque este tipo de pensamento torna a organização mais criativa e capaz de identificar novas estratégias que lhe permitem gerir a mudança.
Verifica-se, assim, que o pensamento estratégico é uma mais-valia em qualquer organização, pois contribui largamente para antecipar as condições ambientais e delinear um futuro promissor e significativamente diferente do presente, através da definição e visualização de resultados que agregam valor.
Professora Doutora Rosa Rodrigues, Docente do Instituto Superior de Gestão para a Link to Leaders
17 Abril, 2020
O desenvolvimento da vida na terra, assente na teoria da evolução social, concretizou-se através da diversificação das estruturas e do próprio ser humano. Esta (hipotética) evolução estancou, abruptamente, pela pandemia que vivemos e pelo confinamento social a que estamos sujeitos.
Encontramo-nos em processo de adaptação, interior e exterior. Interior, pelas novas rotinas, com os nossos órgãos, processos fisiológicos e mentais a reajustarem-se às limitações e à pressão psicológica. Exterior, relativamente ao meio ambiente em que passamos a viver (em casa), limitados na nossa mobilidade, privados da componente laboral que envolve os relacionamentos interpessoais e a combinação das funções individuais e coletivas.
A teoria da evolução social não previa o atual cenário que o mundo atravessa. Ao longo das últimas décadas alinhámo-nos às tecnologias e subjugámo-nos às modas, fomos seduzidos pela fama e pelo dinheiro, mas não fomos preparados, nem educados, para nos adaptarmos à ausência e à limitação.
O conceito de que só damos valor a “algo” depois de se perder esse “algo”, pode encaixar-se no ambiente que presentemente enfrentamos: a liberdade de movimentos, o afeto, a cultura (enquanto povo)…
A continuidade da vida social está a ser assegurada pelos órgãos do Estado, pela operacionalidade dos sistemas de saúde e segurança, pela reformulação das respostas das organizações, das escolas, das universidades e dos serviços públicos e privados. Sabemos que as leis, as normas e as regras continuam em vigor. São elas, inclusivamente, que nos asseguram alguma normalidade (dentro do imprevisível e anormal cenário).
Há uma significativa franja da sociedade portuguesa que já percebeu que o futuro individual e coletivo, dependerá da mudança de comportamentos. Afinal sobrevivemos sem jogos de futebol, sem concertos, sem a última versão do carro “x” da marca “y”, sem as últimas tendências da moda, sem as socialites e outras futilidades que, outrora, eram uma prioridade.
Hoje percebemos (ainda mais) a importância da família, da prática de hábitos alimentares saudáveis, do valor da saúde e dos sistemas de saúde, da prevenção e promoção de estilos de vida que conjuguem o trabalho, o lazer, a partilha e a entreajuda.
Quando isto acalmar e a sociedade começar a retomar a sua rotina, devemos indemnizar o ser humano pela remoção, neutralização e violação dos nossos próprios direitos. Sendo a sociedade composta por cada um de nós, devemos obrigar-nos, por uma questão de sobrevivência coletiva, a concretizar uma efetiva alteração de hábitos, compensando e restituindo o equilíbrio perdido nas relações pessoais e no respeito pela natureza.
Está na altura de aplicarmos na nossa vida, nas organizações onde trabalhamos, nas instituições a que pertencemos, o direito primitivo. Impõe-se reformular os rituais de vida e de ação. Não precisamos de sanções sociais ou legais. Necessitamos de ser mais autocríticos, mais responsáveis, mais exigentes pelo todo que integramos, mais humanos, mais conscientes e garantir que o futuro seja uma realidade (e não a palavra que agora nos surge distorcida).
Professor Doutor João Caldeira Heitor, Professor e Secretário-Geral do ISG, para o Link to Leaders.
16 Abril, 2020
A esperança reflete a convicção de que um objetivo é alcançável e contribui significativamente para acreditarmos que os conseguimos atingir. Deste modo, envolve a capacidade para iniciar e manter as ações necessárias para atingir os propósitos desejados e a motivação para criar trajetos que os permitam alcançar.
Podemos pensar em diferentes formas para atingir um objetivo, mas se não estivermos motivados para seguir essas alternativas, provavelmente não seremos bem-sucedidos, porque os pensamentos motivadores e a definição de caminhos não podem ser usados isoladamente. Neste sentido, é importante estabelecer metas realistas, mas desafiadoras e identificar várias alternativas para as alcançar face a obstáculos que possam surgir. As pessoas dotadas de elevados níveis de esperança têm configurações emocionais positivas e melhores resultados em vários domínios da vida.
Para que a esperança seja desenvolvida, os objetivos e os caminhos que a compõem necessitam de ser enriquecidos, pelo que é fundamental estabelecer metas claras, específicas e realistas através das quais as pessoas possam dirigir as suas ações.
Uma forma de conseguir aumentar a esperança é transformar os objetivos a longo prazo, complexos e difíceis, em sub-objetivos para que se possam experimentar progressos graduais e pequenas vitórias, pois tudo começa com pequenos gestos que vão crescendo e que na altura certa traçam o nosso caminho.
A lenda do menino e a estrela do mar mostra-nos, de uma forma simples, o valor das pequenas ações.
“Era uma vez um escritor que vivia perto de uma praia e, todos os dias, caminhava à beira-mar para se inspirar. Certo dia encontrou um menino que apanhava estrelas-do-mar da areia e as devolvia ao oceano. Intrigado, perguntou-lhe:
– O que fazes tu, rapaz?
– Estou a devolver as estrelas ao mar, porque se elas ficarem aqui, vão acabar por morrer.O escritor achou a atitude do rapaz absurda e inútil e alertou-o para o facto de existirem milhões de estrelas-do-mar espalhadas pelas praias de todo o mundo e que ele nunca iria conseguir salvar todas. O rapaz concordou, apontou para a estrela que tinha na mão, e respondeu:
– Sim, eu sei, mas para esta eu fiz a diferença!
Sensibilizado com a atitude do rapaz, o escritor uniu-se a ele e juntos devolveram ao oceano, o maior número de estrelas-do-mar que conseguiram”.
Sejamos mais um dos que querem fazer a diferença e a partir de pequenas ações vamos transformar o mundo num lugar melhor. Ter esperança não é apenas ter anseios ou desejar, é também desenvolver ações com orientação e sentido, que nos permitam seguir em frente.
Professora Doutora Rosa Rodrigues, Docente do Instituto Superior de Gestão para a Info RH
16 Abril, 2020
O número “oficial” de infetados só teria uma relação direta com o desempenho do sistema de saúde se fosse “testada” toda a população, e a métrica fosse um valor relativo em percentagem da população, porque o número absoluto pouco ou nada transmite.
Já não é novidade a solidariedade entre os países do Sul da Europa, que a covid-19 fortaleceu, especialmente entre Portugal e Espanha. Cenário diferente, mas também que não é novidade, se avaliarmos a solidariedade entre o Sul da Europa e o Norte da Europa. Procurando elogiar o combate à pandemia pelas autoridades portuguesas, o jornal El País referiu-se a Portugal como os “Suecos do Sul”. Apesar da boa intenção, é quase como comparar e encontrar semelhanças entre as ideologias do André Ventura e as ideologias da Catarina Martins.
A Suécia adotou uma política de combate à pandemia tendo por base não o recolhimento em casa, mas exatamente o contrário, defendendo a “imunidade de grupo”, optando por não paralisar a atividade económica e social corrente. Políticas de saúde diametralmente opostas, em países em que a única semelhança será ter aproximadamente uma população idêntica à portuguesa, cerca de 10 milhões de habitantes, e com registos epidemiológicos não muito diferentes no que concerne à covid-19: a Suécia com cerca 12 mil infetados e 1.200 mortes; Portugal tem cerca de 18 mil infetados e 600 mortes.
Países como a Áustria ou a Hungria, também com população relativamente idêntica, em número, à portuguesa, mas geograficamente também perto dos grandes focos de contágio na Europa, nomeadamente Itália e Espanha, têm registado igualmente um número de infetados e de mortos que permite concluir, com o mesmo método, que há um desempenho sanitário também muito eficiente.
No entanto, os números de infetados e de mortos não têm uma relação direta com o desempenho do sistema de saúde, sem equacionar tantas outras variáveis. Por esta leitura, existem países pobres, com população de vários milhões de habitantes, como se observa em África, com meia dúzia de infetados e praticamente sem mortes associadas à covid-19. Será que têm um sistema de saúde excelente?
O número “oficial” de infetados só teria uma relação direta com o desempenho do sistema de saúde se fosse “testada” toda a população, e a métrica fosse um valor relativo em percentagem da população, porque o número absoluto pouco ou nada transmite.
Os suecos nada têm em comum com os portugueses, nem sequer em políticas de saúde. Esta é uma altura crítica em que devemos estar unidos, mas se formos rigorosos, muitas críticas podiam ser feitas à Direção-Geral da Saúde em Portugal, desde afirmações em que a probabilidade de o vírus chegar a Portugal seria muito baixa, que não se transmite facilmente de pessoa para pessoa, as dificuldades com as linhas da Saúde 24, a utilização generalizada ou não das máscaras, até à decisão do Conselho Nacional de Saúde ter concluído, em plena pandemia, não haver necessidade de encerrar as escola, na véspera de o Governo ter decidido pelo seu encerramento, entre ouros episódios e comportamentos menos felizes.
A única semelhança com a política de saúde sueca, que se não fosse triste, seria risível, foi o exemplo dado por alguns gabirus e energúmenos, antes de as autoridades imporem limitações à circulação, a invadir as praias, talvez, em busca da “imunidade de grupo”.
De facto, por muito que procure, não há semelhanças entre suecos e portugueses. Os suecos são reconhecidos pela indústria do plástico, tiveram os Abba e a Volvo. Nós temos a cortiça, tivemos As Doce e a indústria dos moldes. Eles (e elas) são louros, altos e de olhos azuis. Nós somos morenos, baixos e de olhos castanhos. Não é melhor nem é pior, mas, seguramente, diferente. Eles tiveram o Olof Palme a querer acabar com os pobres e nós tivemos o Otelo Saraiva de Carvalho a querer acabar com os ricos, a acreditar numa conversa entre ambos a seguir ao 25 de Abril.
De facto, nem sequer a social-democracia sueca é parecida com o socialismo português…
Professor Doutor Miguel Varela, Diretor do Instituto Superior de Gestão para o Jornal de Negócios
14 Abril, 2020
As novas realidades macroeconómicas do mundo globalizado estão a transformar o mercado de trabalho, tornando-o cada vez mais incerto e competitivo. Deste modo, para corresponder aos desafios do mercado, de forma positiva, as organizações necessitam de profissionais que sejam capazes de se envolver nos objetivos da organização e incrementem mudanças que permitam alcançar vantagem competitiva.
Face a esta situação, verifica-se que o conhecimento técnico já não é suficiente para garantir um lugar de relevo no mercado de trabalho e as organizações começam a procurar profissionais que apresentem atitudes, comportamentos e competências transversais que os distingam uns dos outros, as denominadas soft skills.
Este tipo de competências permite aos indivíduos adotar os papéis necessários para gerir conflitos, coordenar o seu trabalho e realizá-lo de forma mais cooperativa e integrada com os pares, superiores hierárquicos e clientes. Neste contexto, as organizações começam a valorizar, cada vez mais, a comunicação, a cortesia, a flexibilidade, a integridade, as relações interpessoais, a atitude positiva, o profissionalismo, a responsabilidade, o trabalho de equipa e a ética profissional.
Sendo as soft skills características, atitudes e comportamentos que simplificam as interações em contexto laboral, são amplamente aplicáveis, e como tal não se limitam a uma profissão. Assim, devem começar a ser promovidas o mais cedo possível, porque o seu desenvolvimento implica um processo a longo prazo, que é largamente influenciado pelas experiências, a educação e o ambiente em que cada pessoa se insere.
Estas competências transversais são tão importantes como as capacidades cognitivas, pois fazem a diferença entre ser ou não selecionado entre inúmeros candidatos e a falta delas pode arruinar uma carreira promissora, mesmo para quem possui elevados conhecimentos técnicos e experiência profissional. As soft skills estão entre as competências que mais influenciam os níveis de desempenho em cargos de gestão e ocupam a primeira posição entre as habilidades mais valorizadas pelas organizações, porque é através dos profissionais que as possuem que a vantagem competitiva é alcançada. Deste modo, chegam a ser mais eficientes enquanto preditores de desempenho do que os conhecimentos técnicos e a formação académica.
A importância das soft skills aumenta à medida que o indivíduo começa a ocupar níveis mais elevados na hierarquia organizacional e constituem-se como ferramentas essenciais que ajudam as pessoas a atingir o seu pleno potencial. E apesar de serem as competências técnicas que permitem encontrar trabalho, são as soft skills que possibilitam a sua manutenção, motivo pelo qual deveriam ser formalmente incluídas nos programas curriculares do ensino superior.
Professora Doutora Rosa Rodrigues, Docente do Instituto Superior de Gestão, para a InfoRH
9 Abril, 2020
O Coronavírus 2 (SARS-coV-2) corre o mundo de forma indiscriminada e aloja-se inteligentemente nas células, tirando partido das nossas fragilidades para nos destruir”.
Leia o artigo de opinião disponível na plataforma Link to Leaders, do Professor Doutor Paulo Caldas, Coordenador Científico da Licenciatura em Economia e Docente no Instituto Superior de Gestão-ISG.
