Ensino superior: a sustentabilidade passa pela educação de qualidade?

19 Janeiro, 2022

A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável da Organização das Nações Unidas é constituída por 17 ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) e foi aprovada em setembro de 2015. Estes ODS definem prioridades mundiais em áreas como “Pessoas”, “Planeta”, “Prosperidade”, “Paz” e “Parcerias” e constituem uma oportunidade para as instituições melhorarem as suas ações e projetos estratégicos.

É inegável que as instituições de ensino superior podem, e devem, implementar boas práticas ao nível da sustentabilidade, correspondendo, sempre que possível, para os objetivos estabelecidos pela ONU.

Neste sentido, é legítimo considerar o papel da educação como “pedra angular” para a mudança, para novos desafios, como um estímulo para a transformação da educação que promove o desenvolvimento económico, social e ambiental. Esta transformação, habilita os alunos para a tomada de decisões cada vez mais conscientes, mais responsáveis e que interpretam, e refletem sobre as ações e como estas se espelham na sociedade e que impactos provocam, assim como nas atuais gerações e nas vindouras.

Desta forma, as instituições de ensino superior devem elaborar planos curriculares que integrem ações relacionadas com a sustentabilidade, sobretudo se pensarmos numa questão de qualidade. Na verdade, a qualidade no ensino superior não poderá ser medida, apenas, pela produção científica do seu corpo docente, mas também pelas competências-chave adquiridas pelos seus alunos e que contribuem para a sustentabilidade. As competências-chave compreendem as competências transversais e não substituem as competências específicas, tão necessárias para a concretização das ações definidas.

A Educação para o Desenvolvimento Sustentável (EDS) é uma educação que integra nos seus planos curriculares os modelos de inovação pedagógica centrados nos alunos, na aprendizagem orientada para a ação, na participação e colaboração de soluções para cada problema. Uma aprendizagem transformadora é aquela que “obriga” a ter um pensamento crítico, um pensamento que conduza à reflexão e a discussões, baseada em projetos de aprendizagem reais, assentes em estudos de caso, em simulações objetivas, em cenários de previsão, entre outros.

Nesse sentido, também é importante o relacionamento que se estabelece com os diversos stakeholders, nomeadamente no mundo empresarial. Este assume-se como um fator diferenciador que é, percecionado como qualidade. Assim, pode a integração de ações sustentáveis nas políticas diárias ser vista como qualidade pelos stakeholders?

Cada vez mais as pessoas querem fazer parte da mudança do mundo em que vivem e contribuírem, de alguma forma, para a sua melhoria. Nesse sentido, se as instituições de ensino superior conseguirem envolver os diversos stakeholders na elaboração de ações sustentáveis, comunicando de forma assertiva os resultados das mesmas, todos sairão a ganhar. E não são necessários grandes atos para que a IES (Instituição de Ensino Superior) seja vista como uma entidade que se preocupa e que contribua, efetivamente, com a sociedade na qual se insere. Muitas vezes, são pequenas ações nas quais a IES se envolve ou para as quais coopera, que influenciam os diversos stakeholders a percecionarem a mesma como uma entidade de qualidade, promovendo o objetivo principal que é aprender novas estratégias, boas práticas promotoras de EDS e com tecnologias mais eficientes.

Respondendo à questão inicial: “a sustentabilidade passa pela educação de qualidade?” concluímos que sim até porque a UNESCO (2015) refere que “A educação pode e deve contribuir para uma nova visão de desenvolvimento global sustentável“.

Professora Doutora Mariana Marques, Docente do ISG e Eng.ª Ana Maia, Gestora de Qualidade do ISG e Coordenadora da Pós-Graduação em Sistemas Integrados de Gestão: (Qualidade, Ambiente e Segurança) e Auditoria, para o Link to Leaders

Implementar as soluções conhecidas de todos

14 Janeiro, 2022

Há alguns anos que a indústria do Turismo se depara com falta de mão-de-obra, condicionando a qualidade dos serviços e a própria sustentabilidade de algumas empresas, num mercado em constante concorrência.

Face a esta situação a World Travel & Tourism Council tem defendido a necessidade de serem adotadas ações e políticas que fomentem a mobilidade dos recursos humanos, o incremento da educação e da formação, a capacitação da força de trabalho e a promoção das ferramentas digitais.

Se o cenário já não era muito favorável, com o surgimento da COVID-19, milhares de trabalhadores abandonaram as empresas de turismo, hotelaria e restauração, procurando novas oportunidades fora do sector. Esta situação obrigou à adoção de medidas concretas por parte de governos e autarquias, com o objetivo de preservar empregos e apoiar a sustentabilidade financeira das empresas.

A implementação de políticas de incentivo à contratação de profissionais assume-se como uma necessidade premente, num momento em que se verifica uma tendência geral de crescimento da população empregada em outras áreas.

O recente estudo da AHP aponta para a escassez de mão de obra no setor e a falta de 15.000 trabalhadores nos hotéis, com maior intensidade nas áreas de receção, mesa e cozinha, incluindo, igualmente, a falta de trabalhadores na área de recursos humanos, administrativos e de gestão. Este cenário já levou os maiores grupos hoteleiros a iniciarem planos de recrutamento e a outras medidas atração de mão-de-obra.

Tudo isto ocorre num momento que constamos que 2021 voltou a ser um ano que regista um saldo natural negativo, com recorde histórico mínimo de nascimentos.

A receita para este panorama não é nova: valorização salarial e profissional, formação de qualidade, flexibilidade, reforço da imigração e maior conexão entre as competências e qualificações das pessoas.

As universidades e as escolas profissionais assumem-se como um elemento-chave de todo este processo, disponíveis para continuar a desenvolver uma formação objetiva que responda às caraterísticas procuradas pelas empresas e pelo mercado.

Mais do que nunca, o setor do turismo necessita de jovens habilitados, com competências e qualificações diferenciadas e direcionadas para a qualidade e para a flexibilidade. Todavia, as empresas do setor têm de estar preparadas e disponíveis para remunerações justas e adequadas.

Se isto não ocorrer, a atividade turística vai continuar a sobrecarregar os trabalhadores que ainda permanecem no setor, a perder qualidade e a pôr em causa a sua própria sustentabilidade.

Acreditando no potencial dos jovens e dos recursos do nosso país, as estruturas de ensino e formação continuam empenhadas na implementação das soluções identificadas e conhecidas de todos. Haja vontade!

Professor Doutor João Caldeira Heitor, Secretário Geral do ISG, Coordenador da Licenciatura em Gestão do Turismo, para o Link to Leaders

“A inovação na lógica do cisne negro”

11 Janeiro, 2022

A expressão “Cisne Negro” faz parte do vocabulário do mundo das finanças e é utilizada por todos os profissionais que atuam na área da gestão de riscos.

Nassim Taleb, ex-gestor de hedge funds em Wall Street e autor do livro “O Cisne Negro – O Impacto do Altamente Improvável” carateriza um “Cisne Negro” como um acontecimento com três características altamente improváveis: imprevisibilidade, resultados impactantes e, após sua ocorrência, inventamos um meio de torná-lo menos aleatório e mais explicável. Para isso, necessitamos para nosso conforto psicológico que os acontecimentos façam sentido. A falácia narrativa explica essa tendência de formarmos uma narrativa para explicar um evento passado, de tal forma que esse evento quando analisado de uma forma retrospetiva era previsível e óbvio.

Nesta tentativa de simplificação da realidade, as tecnologias dão-nos a esperança e simultaneamente a ilusão que podermos ter controle sobre os acontecimentos por nós próprios ou por intermédio de opiniões/comentários de terceiros.

Um enviesamento cognitivo muito estudado em psicologia e economia comportamental é a chamada “ilusão de controle” que se manifesta no consumo de informação porque acreditamos que, com mais informação, temos mais controle sobre aquilo que vai acontecer.

Além do marketing, atuam no mercado um conjunto de intervenientes na área da consultoria, informações financeiras, análises políticas e económicas que reforçam a ilusão de controle. Parece fazer sentido quando um gestor antes de tomar uma decisão munir-se da maior quantidade de informação fornecida pelo “mercado”.

Na ótica de Taleb, os seres humanos limitam-se a aprender conteúdos específicos em vez de adquirir conhecimento em diversas áreas do conhecimento. Concentramo-nos no que já sabemos e evitamos cada vez mais o desconhecido, por isso, não valorizamos quem pensa “fora da caixa” ou quem tem uma perspetiva diferente da simplificação.

O sucesso empresarial depende, em grande medida, da capacidade de inovação, Portugal ocupa atualmente a 19ª posição no ranking europeu de inovação. Muito mais do que inovar, a principal preocupação deve ser, de fato, criar uma cultura voltada para a inovação. As escolas, as universidades em particular e o país devem ser agentes ativos na implementação de uma cultura disruptiva que favoreça uma cultura inovadora. Os empresários e a gestão das empresas devem ser catalisadores da inovação e da criatividade dos colaboradores de modo a evitar a simplificação e uma visão do “basicamente”.

Toda a informação disponível é do passado ou, na melhor das hipóteses, do presente atual. Estamos ligados em rede com informações do passado. Não existem informações do futuro.

Prever um “cisne negro” é uma contradição, se um acontecimento não pode ser previsto, não constitui um “Cisne Negro”. Por isso, de acordo com Taleb, o risco de uma pandemia global não era uma coisa “inimaginável”. O acontecimento Covid-19 foi um “Cisne Negro” não pela pandemia em si, mas pela reação dos governos quando decretaram o confinamento com as consequências económicas que conhecemos.

Tudo o que temos são conjeturas e, claro, nossas próprias expectativas. A predisposição pessoal em primeiro lugar para uma cultura de inovação ajuda a diminuir a distorção da realidade e a desvalorizar “narrativas” que potencializam a ilusão de controle e “conforto” com consequências mais tarde ao nível da qualidade das decisões tomadas em contexto empresarial e em contexto nacional.

Professor Doutor António Rodrigues, Coordenador da Pós-Graduação em Gestão Financeira para o Link to Leaders

A Gestão da Aeronavegabilidade

3 Janeiro, 2022

O transporte aéreo é, atualmente, a forma mais segura de nos deslocarmos, mesmo considerando que, desde 1903 e até aos dias hoje, as causas humanas associadas aos acidentes aéreos se vêm apresentando num crescente persistente, atingindo atualmente mais de 80%, aproximadamente, das causas dos acidentes aéreos.

Em contrapartida, as causas atribuídas a falhas técnicas têm vindo a reduzir-se sistematicamente, fruto das constantes inovações tecnológicas que caracterizam o transporte aéreo dos dias de hoje.

A aeronavegabilidade pode ser definida como a capacidade de uma aeronave ou outro equipamento ou sistema de ser operado em voo e no solo sem risco significativo para a tripulação, pessoal de assistência no solo, passageiros ou terceiros, sendo um atributo técnico do material de voo em todo o seu ciclo de vida (ref. U.K. Ministry of Defence). Mais simplesmente, de acordo com o Webster’s Dictionary, Aeronavegabilidade é “Fitness to Fly” (aptidão para voar).

A aeronavegabilidade de uma aeronave tem origem no projeto, construção e certificação inicial (aeronavegabilidade inicial), perdura durante a sua operação (aeronavegabilidade continuada) e estende-se às atividades de manutenção a que a aeronave está sujeita durante toda a sua vida operacional.

A gestão da aeronavegabilidade (quer inicial como continuada) é uma função essencial na garantia da operação segura de uma aeronave (Safety Management) e no cumprimento dos requisitos regulamentares aplicáveis à operação aérea (Compliance Monitoring). A adequada interação e integração da gestão da aeronavegabilidade com o sistema de gestão do operador da aeronave (Management System) é primordial para a manutenção de um nível aceitável de Safety na sua operação.

Na Pós-Graduação em Gestão da Aeronavegabilidade do ISG, os participantes podem tomar conhecimento sobre as práticas mais recentes que se desenvolvem no setor aeronáutico sobre estas matérias, possibilitando a oportunidade de ser parte ativa do seu próprio desenvolvimento pessoal, através de um plano de ação que integra o processo de informação e acompanhamento, com orientação de especialistas no âmbito de estratégias Pedagógico Ecossitémicas.

A abordagem experiencial em didática emocional no contexto aeronáutico permite a compreensão da adequação das melhores práticas a cada caso, num contexto de cultura organizacional, como parte integrante das organizações, considerando a Gestão de Processos da Operação e a Gestão de Pessoas no âmbito da Gestão da Aeronavegabilidade e da Manutenção das aeronaves em operação no espaço aéreo da União Europeia.

A Pós-Graduação em Gestão da Aeronavegabilidade do ISG possibilita ainda aos participantes o contacto aprofundado e atualizado com as práticas operacionais das organizações e das pessoas que garantem diariamente a Gestão da Continuidade da Aeronavegabilidade e a Manutenção das aeronaves no contexto da operação na União Europeia.

Eng.º Jorge Leite, co-coordenador da Pós-Graduação em Gestão da Aeronavegabilidade para o Link to Leaders